在创建的时候，蒙牛什么都缺，它的1000万元注册资金跟帕玛拉特相比只是九牛一毛；办公室是一间面积仅53平方米、月租金200多元的民宅；办公用品极其简陋，连每个人一张办公桌、椅子都没有，有的人只能坐在床上办公。有人说：初创的蒙牛，除了几颗脑袋，别的就一无所有了。但那是中国乳业最硬的几颗脑袋，每个人都在乳业摸爬滚打多年，能力和经验都是上上之选。而帕玛拉特亚太区总裁艾伯特和帕玛拉特中国区的总经理艾伦在中国乳品市场则发生了一系列的决策失误，明显能力不足，使得公司接连丢掉最重要的上海和北京市场。
企业竞争中脑袋制胜而非钱袋制胜，这是帕玛拉特与蒙牛之争留给我们的重要启示。
外行与内行的双赢博弈
汉高祖刘邦曾专门总结过自己的成功经验：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”刘邦在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面都不如张良、萧何、韩信这些专家，是个“外行”，他的成功靠的是善于领导内行。
刘邦知人善任。他很了解自己下属的才能、性格、长处和短处，知道把他们放在什么位置上最合适。刘邦绝非事必躬亲的领导，他掌握了一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地发挥自己的积极性和作用，他的事业就获得了成功。
刘邦因为自己是外行，故而容易作风民主；因为不懂，故而能够兼听则明。张良在鸿门宴之前得到消息，说项羽第二天要派兵来剿灭刘邦。张良曾问刘邦，大王您打得过项羽吗？刘邦的回答是“固不如也”——打不过他。后来韩信也问了同样的问题，刘邦虽然沉默了很久，最后还是坦诚相告：“固不如也。”因为每件事情刘邦都能如实相告、绝不隐瞒，这样信任对方、尊重对方，就会得到对方同样的回报、信任和尊重，这些人就会尽心尽力地帮他出谋划策。
阿里巴巴的创始人马云说，他不懂电脑技术，他只会收E-Mail跟上浏览。但他认为，外行可以领导内行，重点是要尊重内行。这和刘邦的领导艺术是一样的。
而帕玛拉特的艾伯特和艾伦都不是尊重内行、兼听则明的人，这是帕玛拉特最后败走中国的重要原因。帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾在生产、财务、销售部门都有工作背景，很尊重员工，很有个人魅力。他曾经向亚太区总裁争取增加在中国的市场投入，而帕玛拉特亚太区总裁艾伯特是个特别喜欢控制市场投入费用的人，由于观念不符，艾伯特就让颜绍瑾“提前出局”。而艾伦和艾伯特一样，在市场宣传支出方面是个吝啬鬼，他因此获得高升。由于他不懂营销，并且独断专行，最终亲自导演了帕玛拉特在北京乳品市场的溃败。
【帕玛拉特大事记】
1995年，帕玛拉特与天津农垦集团公司合资在津组建了帕玛拉特(天津)乳品有限公司，注册资金1200万美元，总投资1500万美元。
1996年，帕玛拉特与肇东乳品厂合资，总投资近1000万美元的帕玛拉特（肇东）乳品有限公司成立。
1999年，帕玛拉特依靠利乐枕一度成为上海高端乳品市场的老大。
2001年7月，帕玛拉特和南京奶业集团合资建立南京帕玛拉特乳品公司，投资总额约为7000万元人民币。
2001年9月，帕玛拉特与伊利签订了为期5年的租借合同，以每年100万人民币的租金，将肇东工厂租给了伊利，不再生产帕玛拉特的产品。
2002年，60岁的帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾，被帕玛拉特亚太区总部，以到了退休年龄为由更换。曾经负责帕玛拉特南京公司筹建的艾伦接替颜绍瑾。
2003年4月，帕玛拉特在南京的合资公司因为经营不善托管给南京奶业集团，双方定下“三年协议”。
2003年5月20日，帕玛拉特在《北京青年报》上发表声明，表示对在中国的发展充满信心。同月，帕玛拉特为帕玛拉特(天津)乳品有限公司增资600万美元，用于开发“西西里风朗红橙”和“冰风茶”两种欧洲口味的产品。
2003年12月，帕玛拉特意大利总部惊爆财政丑闻，随即，意大利乳业巨头帕玛拉特进入破产保护申请阶段。
2004年8月，帕玛拉特(天津)乳品有限公司停产，市场上已难见到帕玛拉特产品。
2005年8月，帕玛拉特将65%的股权最终以1美元的象征性价格正式转让给南京奶业集团旗下的南京卫岗乳业有限公司。
2005年10月，天津农垦集团与香港和宝国际控股有限公司达成了重组帕玛拉特（天津）乳品有限公司的协议：和宝国际出资5500万元人民币收购帕玛拉特(天津)乳品有限公司70%的股权，并将其更名为蓓蕾(天津)乳业公司。帕玛拉特完成在中国的转身。
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