产品雷同、价格更高，市场宣传推广舍不得花钱，再加上渠道的单一（只放在超市卖），市场营销四大基本原理全部违背，这导致了一个反差极为强烈的数字：2001年，帕玛拉特利乐枕在上海的销售收入达250万人民币，到2002年剧减至50万～60万；而2002年，蒙牛利乐枕在上海的销售达到了14亿。一位帕玛拉特的前员工充满遗憾地说：“我们是眼睁睁地看着上海市场份额被蒙牛抢去的”。
业界同样有人评价：“在那段关键时期，是帕玛拉特默认了蒙牛的成长”。
新官上任“一把火”
上海的营销人员在市场推广费用极少的情况下还赶跑了西安多鲜、美国乐易通等竞争对手，做得已经很出色。那么，乱涨价且基本不做市场宣传推广的长三角地区外方管理层就要负起责任。而长三角地区的最高负责人正是在辖区惨败之后还能荣升中国区总经理的艾伦先生。
1998年10月成立的帕玛拉特天津乳品公司上海分公司，到2003年时已经换了5位经理，平均一年换一个。而帕玛拉特中国区的总经理，在不到10年时间内，也频繁更换了4任。一位帕玛拉特中国公司的前市场部高级管理人员说：“这有点像种水稻，刚抽穗就要把它割下来，可能吗？折腾来折腾去，到头来什么都没有。”
2002年，60岁的帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾，被帕玛拉特亚太区总部，以到了退休年龄为由更换。总部的一位管理人员说：“据我们了解，当时颜总并不想退。”颜绍瑾在生产、财务、销售部门都有工作背景，很尊重员工，很有个人魅力，他曾经向亚太区总裁争取增加在中国的市场投入，但是显然他并不能影响到亚太区总裁艾伯特的最终决策，最后落得“提前出局”的下场。
曾经负责帕玛拉特南京公司筹建的艾伦接替了颜绍瑾。2002年底，当帕玛拉特中国公司人事部的工作人员，正和同事们一起忙着从北京南四环搬到南三环公司办公新址时，谁也没有想到这真的成了他们“新命运”的开始。在新址办公的第一天，艾伦从澳洲公司亚太总部开会回来，就以部门闲置、不能产生效益为由，进行部门裁撤。同人事部一道被裁减的，还有中国区市场部的所有员工以及北京分公司的促销主管，上海的销售部经理随后也离开帕玛拉特。这只是第一批离开帕玛拉特的人员，很快一些资格较老的销售人员也随之离开。
无论是被裁掉的还是留在公司的员工都认为“以部门不能产生效益为由进行大批裁员不能服众”，于是，公司上下都在猜测此次裁员的真正原因，并分析出两点：一方面是亚太总部对中国公司财务报表不满意，以一贯控制成本的理由进行裁员；另一方面则是新领导的上任，管理层自然要进行换血。
拿着计算器的“当家人”
现在看来，艾伦新官上任的“第一把火”烧得不太合时宜，刚刚上任的艾伦最应该做的是稳定军心，而他却做了相反的选择，通过裁员、换血等大手笔来树立威信，显然，这种做法对公司的发展不会有任何促进作用，反而会使员工“不服”，使公司内部充满猜忌的气氛。
生产管理背景而非市场背景出身的总经理艾伦，最明显的特点就是强调控制成本，喜欢用计算器要求各个部门严格控制预算。艾伦在南京担任外方经理期间，为控制产品成本，甚至忽视对乳制品的口感改良。这是一个成天拿着计算器在办公室计算理论收益，然后用计算出的数字来要求市场部严格控制投入、要求销售部达到理论收益，却很少去市场亲自了解实际情况的领导者。
对市场外行的艾伦最终亲自导演了帕玛拉特在北京乳品市场的溃败。他决定在北京找一个总批发商，来代理销售帕玛拉特产品。但令人大跌眼镜的是，最后的入选者不是北京有实力的老牌食品批发公司，而是一家做速冻饺子的公司，该公司在乳制品销售上缺乏经验，致使帕玛拉特在北京市场销售业绩在短时间内下滑至少50％。帕玛拉特中国公司的一位内部员工透露，政策的失误使当时帕玛拉特在北京的月销售额由原来的400多万跌到了几十万。先毁上海，再毁北京，艾伦先生也被撤了中国公司总经理的职务，此时离他大量撤别人职的日子并不遥远，不知那些被裁掉的员工会不会欢呼“恶有恶报”？
有人会问，为什么艾伦在惨败之后还能高升？因为帕玛拉特亚太区总裁艾伯特特别喜欢控制市场投入费用，艾伦和他一样，在市场宣传支出方面是个吝啬鬼，两人因此一拍即合。帕玛拉特公司市场费用的审批程序复杂而周折，这是一直困扰其中国公司的问题。中国总部每年都要打报告，希望增加市场费用的预算，中国总部报到亚太总部，亚太总部若批准，才有可能报到意大利总部。但事实上，关于增加市场费用的申请从来没有被通过。有分析认为，如果帕玛拉特在中国市场能多做广告，用好“全球最大的液态奶企业”这块金字招牌的话，单凭“从众效应”恐怕就可以数钱数到手抽筋了。
艾伯特总裁的吝啬仅限于控制市场推广费用方面，在其他方面又有人认为他是