败家子。
帕玛拉特(天津)乳品有限公司由帕方控股，合资公司的总经理都由意方派遣，他们按照欧洲的薪酬标准，每年领取200～300万人民币的高薪，他们的子女也跟着沾光，上国际学校一个月的费用就达两万，他们的老婆看病等一切费用都从合资公司支出。他们在国内聘请的技术人员，薪酬也高得离谱。前帕玛拉特天津公司副总刘维真说：“由于当时是意方控股，我们眼见他们这样挥霍也毫无办法！”
为了打开全国市场，帕玛拉特当时奉行的渠道政策是“遍地点火、处处冒烟”，在全国苏州、无锡等城市建立有14个办事处。办事处一个月的销售收入高者才几十万人民币，少者两万，而当时的人员工资和办公费用等开支要好几百万，如果算上长途运输奶品的运费，大部分办事处是巨额亏损的。
卖奶得来的收入光是支付高昂的人员工资、办公费用就已经力不从心了。2003年到2004年间，刘维真趁着帕玛拉特的“混乱”，成功地实现了“撤番”和精简人员，把外方聘请来的高薪人员几乎全部请走。工资成本压力因而大大减轻，刘维真大叫万幸。
帕玛拉特进入中国还采取了很费钱的直接投资方式，1996年投资960万美元设立的帕玛拉特肇东乳业公司、1998年设立的帕玛拉特天津乳品公司上海分公司和2001年投资850万美元设立的南京帕玛拉特公司都是如此。
实际上，如果帕玛拉特采取并购的方式进入中国将更有可能获得成功。中国乳业的产业集中度相当低，全国一共有1500家乳制品企业，其中至少有1400家是中小企业挣扎于生死线之际，如果采取收购的方式，不仅可以降低投资风险（整个投资大约能下降一半），也可以利用被收购方的市场基础（如跨国公司一直企盼但无力触及的“上门送奶”络），更能达到整合中国乳业的目的（类似于“华润”整合同样零散的啤酒行业）。同时与并购相比，自己投资将显著地增加行业的供应水平，加剧原本就很严重的供求失衡状况，使市场竞争越发激烈，帕玛拉特肇东乳业公司和南京帕玛拉特公司就经常出现产品需求不大而导致机器闲置的情况（即产能过低），如果收购则无此弊。
不该花的钱乱花，该花的钱则拼命省，这是帕玛拉特花钱方式时给人们留下的极为深刻的印象。再来看看蒙牛是怎么花钱的。
1999年，当蒙牛初创，全部资金只有1000万。按照一般企业的思路，首先建厂房、进设备、生产产品，然后打广告、做促销，产品才有了知名度，才能有市场。但牛根生一算，这点钱连建厂房、买设备都不够，哪还有钱去开拓市场，于是他提出逆向经营的思路：“先建市场，再建工厂。”
那怎么做广告？牛根生的想法是：“既要轰动，又不能多花钱。”当时呼和浩特的路牌广告刚刚萌芽，没什么人做，牛根生意识到这是一个机会，于是便找到了路牌广告的负责人，他说：“你的牌子长时间没人上广告，就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地地做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引起百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”该负责人认为这话说得有理，于是便以成本价卖给了蒙牛300多块路牌广告3个月的发布权。结果那年，呼和浩特市所有主街道都竖满了“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”的大红广告牌。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，这一枪使得整个草原为之震动。凭借“第二品牌”的招牌，蒙牛第一年就创下3700万元的销售额。
三个月铺天盖地的广告宣传只花了300多万的工本费，剩下的600多万建厂房、进设备、买原料够用吗？肯定不够！但牛根生还有更精彩的省钱术。蒙牛与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后与国内的乳品厂合作，投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。蒙牛用很少的钱就获得了巨大的生产力。蒙牛甚至不花钱也能作出实力雄厚的气势。当时打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。个体车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙牛签订运奶合同。蒙牛只问奶的事，不问车的事，但外人会觉得这些车是蒙牛自己的。