将文化作为品牌定位或创意的思想渊源通常并非易事。这要花费更多时间，风险更大，或许不会取得很明显的业绩。但是，在一个充满变化的世界里，如果不去努力发掘一个品牌的潜力，就可能会错失良机。而要做到这一点，我们就要挑战短视的“共识文化”，勇于发现如冰山般强大的文化张力背后的驱动力。成功其实触手可及。
从“无印良品”的起落中学习
经营零售品牌的心得
吴荣茵 奥美中国区培训总监、策划合伙人
最近MUJI（无印良品）在北京开店了。无印良品崛起于1980年，是个别具特色的生活方式零售品牌（Lifestyle Retail Brand），产品包括日用品、食品、男女服装、童装，甚至连家具家电都有。无印良品是我一直钟爱的品牌，就算已不再热血也非购物狂的我，竟然也在心里倒数着、等待着它在北京开店日子的到来。无印良品在2006年已是一个年营业额达1570亿日元、在全球拥有378家店铺、销售7172种自有产品的国际品牌。它曾经狠狠地摔倒过，然后改革再崛起，造就了今天的成功。在日本，它甚至拥有很多“粉丝”，自组队伍（Mujira）推广着无印的精神。看着无印良品20多年来的起起落落，我们可以学习不少经营零售品牌的要领。或许，有些观点跟很多人的不一致，不过还是值得分享，引发思考与讨论。
“旗舰店是品牌形象的最佳体现，也是品牌所倡导的生活方式的完整体验，该建一个旗舰店。”--此话我常在团队里听到，此话理论上是没错，但也可能是很危险的一句话！
2000年无印良品营业额大幅滑落，建立品牌20年以来首度亏损（亏损达12.7%），2001年经常利润减少了51.3%。当中的致命伤就是1999年年底开始，在没有充分准备的情况下建立了大型店铺。导致问题的原因，并非店铺装潢不美，也非没有呈现品牌的独有风格和体验，一切品牌该有的氛围和个性都在旗舰店里被充分呈现。失败的主因其实是一些非常实际的运营障碍。
1.营销策划能力跟不上大型高价店面的运营。商品开发的数量根本不足以去支撑庞大的店面需要。商品数量无法达到必需的高营业额，但昂贵的租金却是每天既有的支出。
2.因为店面大的关系，其实可选择的地点并不多，没有谨慎分析店铺周边的商圈和人流，就自然造成好几个省份的旗舰店，业绩不尽如人意。
3.洽谈店面租赁事宜的时候，预估营业额一般都会是构成租金的一部分。按面积以比例的方式推算出来的预估营业额，其实是风险很高的数字。预估过大，不但自身期待的营业额达不到，也抬高了租金成本，这种损失其实是双重的。
要知道，零售业是一个利润偏低的产业，运营成本庞大而且往往是固定的（例如租金、电费、人手等），无法像其他产业，确定了多少订单，就生产多少。所以，在没有搞清楚商品开发或库存物流管理等配套能力，或成本的投入到底有多大的时候，绝对不能草率地建立旗舰店。因为一间旗舰店的运营，不单对所有开发和管理链有很高的要求，而且一有闪失，旗舰店的亏损可以抵消很多家店铺的利润。
复制的迷思--“把成功的店铺做蓝本，不断复制到各个地方，是让零售品牌‘做大’的方法。”--没错，但纯粹100%拷贝店铺，可不是“做好”之道！
我始终认为Local Store Marketing（LSM，个别店区营销）是不能忽略的环节，却偏偏不见得很多人非常重视。零售品牌的业绩评估，最直接的指标是“每平方米每天营业额”。换句话说，店里每天吸引多少人进来购物，每个小时店面容纳了多少人，每次购物多少钱、多少商品等，我们都必须把店面面积每个时段能承受的流量最大化（不像卖可乐，只需结算总销量多少瓶\/总销售额那么单纯）。
所以，一切思考得从“顾客”出发。什么人会来，什么人最方便常常过来，他们什么时段过来，什么日子会来，等等。假如店的位置在一群商业大楼旁边，自然工作日的午餐和下班时间就有营业高峰，店里针对白领的服装、生活用品、上班族常吃的零食等品类也应该相对比其他店多。但是，上班时间或周末呢？有其他潜在人群吗？长假期怎么办？作为零售品牌，店开了就在那里，每寸店面在每一刻钟有没有充分利用、创造人流，就直接影响了“每平方米每天营业额”。
在东京新潮年轻人聚集的原宿，仔细看无印良品的店，你会发现除了一般店有的产品以外，这家店更有设计时尚的CD机、音乐用品、多款时尚的衣服配饰、外形漂亮的纯白色脚踏车等；但如果到了民居区域的无印良品，你就自然看到更多的家居用品，而且也有为主妇举行的特定活动等。
要做到这样就要细分周边商圈的人群，用不同的营销组合（Marketing Mix）或促销策略，让各种有潜力的客户群进来，把店铺的每一寸地方在每个??段的容纳度都最大化，