这是直接影响销售额的。
因此，基本的品牌展现、商品风格、服务范围等，当然应该忠于品牌，追求一致。但各店铺的终极营业策略，却必须按各店的“宿命”（地点\/商圈）来作规划--包括商品的品种、商品的结构\/价格带、促销和宣传方式等--永远无法一套走天涯。“We sell or else”（一切为了销售），我们帮助客户建造零售品牌时，应当把Local Store Markethg作为一个重要课题，与客户共同形成好的LSM策略。中国很大，要为单一店铺量身定制策略并非完全可能，但尝试把店铺类型详细分析和归类，然后为每一类拟定不同的策略，是个好的开始，也可能更切实际。我个人曾有协助客户如此做的经验，因为效果很明显，一切努力都是值得的。
先要有“品牌的大理想”，然后要懂得运用宽广的平台来打造品牌
我们先从无印良品的品牌故事说起。在20世纪70年代后期，日本充斥着追崇名牌的消费文化。当时，甚至是小说，也会描述主角所穿的和用的是哪些名牌，还附上大量对名牌的注释。但同时，1978年年末的石油危机让世界经济陷入不景气中，日本经济也受到影响，名牌的消费文化此时自然变得非常脆弱。无印良品在这个时候唤起了对消费心态的反思，提倡“不依赖品牌名称与包装，坚持高质量的生活态度”，它站在生活者的立场，重新省思商品的本质，以低廉的价格提供高品质的商品。我看到的是，无印良品不只是在贩卖低价高质的商品，它有着一个品牌大理想：当人们不再需要仰赖繁杂华丽的外表，能诚实体味生活纯美的本质，世界将会变得更好。
而这大理想，为无印良品注入了强大的生命力和感染力，并指导着品牌的一切行动，感染着每个顾客。走进无印良品，高高的天花板，简约清雅的装潢，无国籍风格的背景音乐，就有着浓浓的纯朴之美的味道。同时，商品融合了“简约”的美学和设计，精细地剔除了繁华的设计元素，返璞归真的纯美体现在所有商品中。无印良品永远不借助那些表面上的“附加”元素，但它的简约却非粗糙：你明显看到商品是来自非常精细繁复、考虑周全的设计思考。无印良品有多件商品曾获世界级的设计奖。“有道理的便宜”便是他们第一个广告的广告语--广告说明了“道理”在于选材、生产过程与包装全面进行合理化与简单化，省下很多不必要的成本，保持品质优良。这一切所做的总合，给消费者浓厚的品牌感受和体验，也充分表达了品牌的哲学和信念。
零售品牌有着其他品类没有的先天优势--实体的空间和购物的过程。比起其他品类，除了商品的特性和包装以外，零售品牌更能创造非常丰满的环境体验，因为它有装潢，也有被服务的过程，更有忠诚客户优惠活动，甚至有能带回家的免费纪念品（如购物袋等）。每个环节都可以创造品牌体验与表达品牌信念。
因此，零售品牌只要拥有触动人心且具有意义和感染力的大理想，塑造品牌的渠道和平台，确实比其他类别来得更广、更实在。我们经营零售品牌，不但要为客户沉淀品牌的大理想，更要好好运用各个体验品牌的渠道。
但要注意，在经营零售业品睥，理想与现实必须“两手抓”
我曾经服务过好几个零售品牌，一边跟客户讨论品牌提倡的生活方式，即若干“高层次”的品牌理念和精髓；但一边就发现客户一直在要求我们做大量的“战术性促销”或“本日特价产品排列稿”。无知的我当时心里觉得不是味儿，怎么我们老花大部分时间做战术性而不是战略性的事情，眼高手低呀……
可当我越了解这个产业，就越觉得零售品牌要成功，理想和现实必须兼顾。像我之前说的，店开了一天，就负担了一天的高运营成本。货品堆在货架上，一天没卖就等于花掉了一天的高成本，还要加上库存成本和产品过期注销成本等。就算是销售火热的货品，同样会带来问题，比如断货却来不及把货送到店里，不但该赚的没赚到，空着货架还是同样地花了成本。所以，货品的流转、仓库物流的管理等，其实是很“即时的事实”，也是即时地影响着赚或亏。
无印良品在那几年的失败，还有一个重要原因，就是无法系统地检测管理货品的流转。当店铺和商品数量达到一定程度，没有建立完整货品销售信息系统的无印良品，根本无法控制生产量、送货量，以及规划产品开发或促销。结果热销产品缺货，滞销产品囤积要折价甩卖，还要注销大量商品等，造成很大亏损。直到新的POS系统建立后，问题才被解决，每种商品的销售和库存数据都有了即时的反馈和监控。所有营销活动的策划与流转管理，就是按POS系统即时回馈的数字而设计和调整，货品周转率立即跃升，成本更降低了9%。
营销和传播不仅能在推动特定货品的流转上助一臂之力，而且可以使各类货品流转效益最大化。所以，我以前觉得很低端的价格或促销稿子，原来是客户科学地管理货品流量的策略性手段之一（当然，此类广告的设计和品位还是有提升的空间）。作为品