假使一个员工只分配到一件工作，则他因时制宜的弹性便很小；如果发现手边有好几件工作，他便可以很技巧地安排时间表，在最适当的时间从事某件工作，并逐一完成。
给员工的工作期限尽可能地放宽。
生产力高的员工自会准时交差。他拥有的宽裕时间愈多，愈可能按自己的生产力周期来工作。通常当你给员工较多的时间以完成任务时，他会在比你预料的更短的时间内完工。
避免在下午或出其不意的时候指派工作。
生产力高的员工会自行利用他下班前的那段时间安排工作，以配合自己的生产力周期。
常常预告新的工作事项。
你必须给员工足够时间，让他依照自己的生产力周期重新拟订新工作的进度表。但如果你一向给员工很宽的工作期限，便不必再作这种预告了。
卓越的员工是能按公司或部门的需要调整生产力周期的。例如当公司规定要在四天之内做好一份重要的报告书时，卓越的员工能自作准备，在那四天中发挥必要的精力成功地完成任务。也就是说，在短期内，卓越的员工能调整自己的生产力周期以应付危机。不过，最好不要强迫卓越的员工长期改变他们的生产力周期，因为那样会搅乱他们的平衡，加重他们的负担，并使他们原先的高效率降低。
作为管理者的你也是有生产力周期的，毕竟你也是选择了现在的这个时刻来阅读本书的，不是吗？
加法法则
你只需知道员工能做什么就足够了。
减法法则的思维是：不能做什么，而不是能做什么；而加法法则的思维是：能做什么，而不是不能做什么。
在其他事上，用减法法则会给我们带来方便，但是对待员工却要小心点。我们应该使用的是加法：看到员工能做什么，而不是不能做什么。换一个说法，要重视员工能做什么，而不是不能做什么。
当你必须与某一员工在一起时，就应当努力发现他的优点。与其花费精神矫正他的缺点，还不如发挥、创建他的优点。
在前面，我们已提到加法法则和减法法则的含义。对于员工，加法法则的具体含义就是：选择人员和提升人员时，应考虑的是他能做什么；在用人时，应考虑如何发挥员工的优点，而不是如何减少他们的缺点。
在组织中任用没有缺点的员工的管理者，最多只是一个平庸的管理者。想要找到“所有方面都好”的人（你也可以用“完人”或“调教极好的人”或“通才”等来描述他），你最后只能找到平庸的人。而且，据我观察，似乎强人总有较深的缺点。这正如我们所知道的，有高峰必有深谷。我敢打赌说，没有人能在所有方面都强。与人类现有的博大的知识、能力和经验相比，即使是最伟大的天才也会不及格。就如“好人”而言，其实世界上本没有“好人”这个概念，问题是好在哪一方面。
一位经理如果重视别人不能做什么，而不是重视别人能做什么，并因此以回避缺点而不是发挥他人的长处来选用人才，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了下属的长处却把它当成是对自己的威胁，尽管事实上从来没有哪一位经理因为他的下属很有能力、很有成效而遭殃。我们很多人都看过钢铁大王卡内基的一本或多本书。他的墓碑上写着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”当然，这些人之所以比卡内基更强，是因为卡内基发现了他们的长处，并应用了他们的长处。实际上，这些钢铁工作管理者之中的每一位只是在某一特殊领域或某一特殊工作上比卡内基更强，而卡内基是他们的一位有效的管理者。
好莱坞的很多着名女演员的脾气都不是很好，她们经常会发点小脾气，但是，她们依然拿很高的片酬，在屏幕上频繁出现。这其中的原因就是，假如发脾气对这位女演员能使自己的表演达到完美的话，那么剧组人员就是为受她的脾气而拿薪水的。
知人所长和用人所长合乎人的本性。事实上，所谓“完人”或者“通才”隐含着对人的最特殊才能的亵渎。人的最特殊才能是把所有的资源用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。换句话说，所谓的“完人”或“通才”的概念亵渎了人的卓越性，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。
除非一个管理者能够发现员工的长处，并设法使他们的长处发挥作用，否则他就只能看到员工的弱点、短处以及员工对成果和有效性的阻碍了。当你对员工的长处视而不见，而只关注到他们的短处的话，你简直就是在虐待他们的才干。
发现员工的长处是为了成果。在选人用人时，管理者如果不先问“他能做什么”，那么我可以肯定的是，这位管理者的下属不会有什么值得称赞的成就，因为这说明他事先已经原谅了下属的无成就。
如果我们总是想着去克服人的缺点，组织目标就会受到挫折。所谓组织，是专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变得无害。对于那些能力很强的人来说，他