这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关心。正如各门市部管理人员都得到的指示：“如果你在处理员工问题时有可能犯错，那么宁可慷慨而不是吝啬。”
这就是马狮管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚地作双向沟通；对努力和贡献作出奖赏和鼓励；不断地训练和发展。
在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重；他们得到不断的训练和不断的自我发展的机会；最重要的是管理层与员工站在一起，而不是处于敌对地位；他们看到的管理高层所宣扬的目标和他们的行动之间差异极小。
结果如何呢？“我们努力的结果是员工流失率低，随时可应付任何转变，提高了生产力和获得了对谁都有利的利润——有利于股东、员工、退休员工乃至社会大众。”薛福勋爵如是说。
员工也需要安全
员工的安全应该仅次于利润的确保，而成为战略性的管理目标。
曾经存在这样一种争论：如果员工在职务中过度安全，他们就会懒惰，没有效率，视所有的事情为理所当然。
没有任何公司，也没有任何主管能保证员工的安全性。
由于股东的倡议和竞争的压力已经极大地提高了对获得最基本成效的要求，这使得公司经常要削减成本和进行人员调整。大的组织重构都会使员工工作职责和员工之间的沟通关系发生大范围的变化。许多雇员认为新的工作环境需要他们付出更多的努力，而作为回报，公司却只能提供很少的工作安全和稳定的保证。我们正在经历的环境被看成是对公司和它的雇员之间的“心理契约”的一次破坏。在过去，大多数大公司的雇员认为公司对相应的工作的回报应该是给他们提供一份合理的薪水和长期的工作稳定的保障。在新的环境下，公司更愿意考虑每一项职位具有什么样的功能——在许多情况下，这是这个职位存在的必要性。数以千计的人被解雇了，但是他们中的许多人被安置到了新的工作岗位上。而这种带着剧痛的变革就发生在公司利润和决策回报达到了公司历史最高水平的时候。所以，在这种情况下，许多员工缺乏安全感就不足为奇了。
如果你看到任何对员工职务的威胁，你会努力地保护他们吗？例如，在选择是削减营销成本还是员工职务时，你是毅然地削减营销成本，忍痛牺牲巨大而珍贵的广告预算，还是削减员工的工资呢？
我们见得最多的是管理层讨论如何让员工努力工作，但是，却很少看到他们认真研究过如何实现对员工所承担的义务（事实上，又有多少公司认真思考过应该对员工承担什么样的义务和责任）。如果你想要员工忠于公司，公司对员工的承诺又是什么呢，如果你想营造一种使每个员工都努力工作而不问报酬的环境，为此你又为员工承担了什么呢？
X理论、Y理论、Z理论，或是需求层次理论，不管它们哪一个更符合人的本性，不管它们之间的区别有多大，它们都有一个共同点，即告诉管理者如何最大限度地发挥（或者我们还可以用另一个词来形容——压榨）员工的才智，为自己创造利益。
当你对员工只有空洞的承诺，使他们没有足够的安全感时，他们是不会为你卖命的。“从他人的立场看问题”，你必须给你的员工足够的安全感。
怎样给员工安全感呢？以下是几个建议：
提供日常的安全基础。当员工不知道发生了什么事情，或不知道上司对自己的看法时，不安全感会增加。他们会产生怀疑。谣言可能会因此而产生。让员工了解他们应该了解的事情，实话实说，让员工了解事实真相。
对员工进行直截了当的谈话和诚挚的沟通。这对降低员工的不安全感是很重要的。面对一颗真诚的心，又有谁会感到不安定呢？
尽量使员工的薪资和职务确保。我说的只是“尽量”，因为我知道任何一个管理者无法加以保证。
几个有用的规律
期望达成律
如果你当他是能够是或应当是的人来对待，他就就会变成他能够是或应当是的那种人。
——歌德
我相信很多资历丰富的总裁都应该还记得20世纪70年代美国人抢购纸制品的景象。那时，谣言使人们相信纸制品即将面临短缺。虽然只是谣传，但这个预言很快导致了人们对这类产品的抢购。随着越来越多的顾客涌进商店购买纸制品，短缺很快变成了现实。
心理学家罗森塔尔调查过一个学校。他随意从每班抽三名学生共18人，将其名字逐一写在一张表格上，交给校长，极为认真地说，“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般人，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。
在心理学中，还有一个名词叫做“自我实现的预言”，它指的是个人有一个将要发生什么情况的信念，从而使可能的事情变成了现实。当你认为你