经历了学步期的发展，企业的管理虽然还是粗放型的，但是也积累了一些适合那一时期的规范。但是由于与企业管理相关的制度流程没有及时制定，而经验化的人治管理不能固化为制度，随着企业人数的不断增加和业务流程的不断增多，完全依靠最高领导一个人做决策的形式已经不再能适合这个时期的企业发展，从而造成沟通的频率、成本和难度增大，同时沟通的问题也多是重复性的、低层次的操作层面的问题，这样整个组织的运营效率也随之下降。随着青春期的到来，对于较为活跃的企业行为，需要建立的首先是制度和流程，要创造合理的价值观和以此为基础的企业文化，甚至于创业者而言也必须遵循这些既有的条文、制度、文化，个人主义的文化色彩将慢慢弱化，企业的管理越来越多地依靠法治。这样建章立制的结果，可以使企业成为一个独立于创办它的创业者而新生的企业，这就是很多企业家讲到的“二次创业”，也是企业管理者最痛苦的阶段，一旦这个阶段能平稳过渡，迎来的将是企业化茧成蝶。
另外，处于青春期的企业组织结构形式基本确定，部门的职责也基本建立，即基本清楚要做什么事情，怎么做，但是做好的标准相对来说还是模糊的，工作职责并不是很明确。但是由于跨部门的工作机制未建立起来，以前的流程还是纵向的，横向的部门之间流程未建立，组织结构中存在的问题导致各部门分工零散，缺少一体化运作机制，项目运营得不到充分的支持和监督，各类问题层出不穷，再加上流程之间结合不顺畅和内部摩擦，员工的主动性发挥不够，产生了较多的管理成本和过程协调成本，所以往往会出现部门之间工作不清晰、有问题互相推诿的情况。例如，一个产品问世，由于不能在市场上进行有效销售，造成了财务损失，结果所有的问题将会在研发、销售、财务等部门内恶性循环。本是部门之间的工作最后演变成资源协调的工作，而这往往导致管理成本的上升，企业盈利能力相对下滑。
3.青春期的企业管理模型
青春期的企业管理模型如同一个“倒梯形图”，最坚实的力量还在最顶部，其次随着中层的崛起，它也逐渐担当起重任来，员工处于最底层，相对来说还是很薄弱的。所以在企业内部管理往往会出现越位、补位的现象--高层领导经常做了部门经理该做的事情，部门经理又经常做了员工该做的工作，从而呈现出经理忙，员工工作不饱和的现象。中层管理者的积极性和管理能力未能充分发挥出来。
但是学步期的企业到了后期，即到了青春期的早期，开始具备了“成人”的一些外貌特点，随着成员数量和业务量的增加，开始形成所谓的专业化分工体系，并在此基础上组建了有关职能部门和管理系统，但整个运作框架总的来说还是非规范化的，大体上部门设置都是以业务形式展开的。这一阶段的企业为了业务发展，开始陆续注重对信息化的建设，各个部门开始有了业务软件，为了管理也上了各种软件，但没有规划，目标性不强，这也为今后的信息孤岛埋下了隐患。
本书认为处于青春期的企业在生存上已经不存在很大问题了，但是这时候企业就像从孩童成长为热血少年一样，面临的危机与风险反而是最大的。此时企业管理虽然还以“管控”为主要手段，但已开始从“以人管控”向“以法管控”转变了。同时，各种规范开始建立，除针对具体岗位的工作规范外，更重要的是建立了组织内部的工作流程和跨部门的协调机制，各独立运行部门的内部协同做得比较好了，但涉及到跨部门的组织协同时还有许多问题。这时候，制约企业发展到下一个阶段“成熟期”的障碍有两方面：一个是规范建立容易而真正长期执行下去难；二是组织内部运营效率高，但跨组织的业务运营效率明显低下。因此，配套这个阶段的精确管理模型是“协同管控模型”，如图11-2所示。
协同管控模型实施思路如下：
协同管控模型像一个倒梯形，企业一部分业务已经可以协同，则按照流程和分工协作进行，还有不能协同的部分则需要继续管控。
【1】协同管控模型是对强管控模型的完善和改进，因此在强管控模型解决了沟通问题、执行力问题的基础上，又进一步解决了一定的计划问题和量化问题。
【2】通过协同软件中的工作流系统，把已经形成固定而明确流程的工作建立成工作流，这样这部分工作如何干就“固定”下来了。以费用申请流程为例，现有规定是如果金额超过10 000元，则必须由总经理签字，在流程中设置好判断条件后，系统碰到超过10 000元的，就自动跳转到总经理的信息化办公桌面上，如总经理不在，还会根据流程委托转交给总经理授权处理的人。以前经常是根据哪位领导的一句话就随意处理的工作，现在逐步变得有章有法，变得可以“协同”起来，不需要领导们更多的干预和管理，既解放了领导的时间，又提高了组织效率，整个组织向成熟又迈进了一步。
【3】通过知识系统，解决了员工不知道怎样干的问题。在企业信息化的协同管控模型下，每个员工进入