结一些案例呢？要是当时做了，现在的业绩就提升更快了，顾了一个公司的业绩，却让整个企业的业绩增长没有达到更快，这整个企业的业绩多增加一个百分点就远远大于北京公司增加的所有了。现在轮到她要求现任的北京公司总经理了，可是，北京公司现任总经理是怎么想的呢？
再谈对批评的反弹，人的心理是喜欢听好听的，不喜欢听批评的，一听批评首先是弹出去，为什么要弹出去？这是本位主义在指挥的。袁玉华原来在中层时，我只要批评到北京公司，她立即想到的就是反弹，找理由。她现在告诉我，有时她明知道是自己部门工作有问题，也是要找理由。她现在庆幸的是，我没有因为她反弹就不批评她，该讲的还是照讲。她这方面还好，虽然反弹，该听照听，该改照改，也因为这样，她进步很快。因此，她现在在批评员工时就很清楚，凡是批评后反弹的部下，这都是本位主义的本能表现，并不是这些部下不能认识到自己的问题，所以她批评照批评。她比我改进的是，她会向她的部下将这一段讲出来，这样她部下从理论上清楚了自己的反弹，工作更好开展了。
九、管理中的笼统现象
1.表现在哪里？
我们中国是一个有着几千年文明的国家，这个民族除了在近代相对封闭之外，在之前的岁月长河中都是一个比较开放的民族。中华民族有自己的优越感，因为这块土地曾引领天下，我们好面子，乐于助人，人文气息浓厚。中国人的思维习惯普遍是定性分析，形而上学，讲文化，谈佛论道说哲学，诗词歌赋就是知识与学问。相比之下拉丁语世界的文化不一样的是，西方人的思维没有以华夏文明为代表的东方文化那么活跃、灵活，这种文化下的思维比较讲究逻辑，不那么感性，没有那么多的感慨，前因后果更讲究数据，倾向于定量分析，所以你会看到一大堆的数据。
这两种文化可以说各有千秋，都创造出了举世闻名的辉煌，值得欣喜的是，这两种思维方式现在已经开始彼此借鉴、相互融合。我们深入分析会发现，东方文化相对来说比较笼统，大而化之，拉丁语世界比较明细，一二三四更加清楚。中华文化的中庸之道可以有效调和矛盾，但是单从信息传递上来说，一二三四就比“还可以”、“差不多”、“随便”、“也行”要更加精确，从而避免了不必要的矛盾。
那么，笼统现象在一个组织中出现可能会引发组织中的哪些危机呢？
我们常常听到自己的下属汇报工作时说，这个月的业务指标基本完成，下个月的指标要完成应该也没问题。企业领导对下属说，“你去干好就行”，“你这个工作有问题”。
我已经讲过，作为管理者只要下工夫做好三件事情就可以：干什么？怎么干？干好的标准是什么？笼统现象的普遍存在就在于我们没有做好这三件事，工作有问题，哪儿有问题？领导不明说，下属自己去理解好了，我作为领导都给你指出来了那么你怎么能进步呢？如果管理者没有形成更好的建议和方法也就罢了，要命的是管理者明明发现了问题的所在，还要兜兜圈子，显示一下自己的高明。我们的法家早就总结出来了，这叫做“国之利器不可示人”，要深藏不露。
另一方面，就是作为职员在认识、汇报工作的时候大而化之，弄得领导不知所云。要是员工不知道如何表达清楚还好，问题可能是员工没有做好工作希望蒙混过关，或者就是怕说得太明白了不太容易逃避责任，笼统一点就好了，“我说过上个月的指标基本完成了呀，你看，定的任务指标是30万，我完成了26万嘛”，按照基本完成这个概念来讲是没有什么不妥的，但是每个月都基本完成，一年下来就会出现漏洞。一个公司10个人一年都基本完成，那年度指标谁来补缺呢？营销体系的笼统现象可以用数据来改善，但是还有那么多的职能部门，在这些部门笼统现象就更为明显了，而且还难以改善。但是非营销体系的职能部门又制约、左右着企业的运营和发展，如果笼统的风气泛滥，一本糊涂账，最后企业突然垮了我们还不知道是什么原因呢。
再回头来想想，我们大部分的管理理论也比较笼统，只是夸夸其谈一番，参加培训的人员现场听得是非常激动，也受到了强烈的感染，脑子一热下定决心回去要将公司上上下下梳理清楚，来一次大变革，可是没有一个月就又回到了原来的运行轨道。为什么？因为笼统，不具备明确的可执行力。不知道怎么干就更不奢望怎么干好了。这样来运营一个企业，那么出现泡沫经济，出现浮夸和责任推诿是再正常不过的事情了。
2.精确管理：切分与工具
这几年讲课，我常常向大家强调一句被认为是“毫无深度”的话--切分、切分还是切分，工具、工具还是工具。为什么强调切分？因为我们习惯于宏观，“做大事、讲道理”都能够滔滔不绝，就是不能够将一项工作切分到每一个环节中去，我们也预设某项工作做好了之后会有多么大的成效和光明前景，但是就是无从入手。为什么？因为我们做事情很笼统。
一个组织要避免笼统现象引发的弊端，就要做到