现象学是20世纪的显学。但显然，现象学更多是描述性的，而且即使是描述也是充分谨慎的。因此，我们可以理解胡塞尔之所以要求哲学需要“严格”，海德格尔之所以强调思想需要“审慎”和“小心”，这些要求我们不应该是作为真理的缔造者或拥有者去发布纲领、构建体系，而是应面对具体问题进行含有实事的描述分析，理解各种人生、社会、世界的现象和本质内涵以及它们之间的奠基关系。
感知、想象、图像意识、符号意识、判断、同情、联想、爱、恨、恐惧、良心、正义、道德、欲望、情感、兴趣等等，都是现象学分析的具体课题。
借用德国哲学家伽达默尔的话来说，“现象学想要谈论的是现象”，即它试图避免任何一种没有充分根据的理论建构，并试图对以往哲学理论所具有的无可怀疑的统治地位进行批判性的检查。
但我们仍然要用我们的手段追寻其本质，不过现在，我们不妨看一下我从众多中国企业管理现象中捕捉来的9种基本管理现象。这些基本上符合中国现阶段管理事实与管理真实。
问题是企业内部的病因，现象是行为的结果和心理的表现。
一、管理中的被动现象
1.被动现象的表现
管理中的被动现象表现在：地位越高，权限越大，越是会造成人的被动；信息缺失会造成人的被动。如我在初创企业的时候，还能做到非常主动，所有的管理信息我都能真实地得到。但公司办大后，要获得企业运行中的实际数据就变得越来越困难，越来越被动，受制约的因素越来越多，我想了解某地公司某人的一件工作变得十分困难。反而不是因为我权力增大了，变得更容易了。这种结果就产生了管理中的必然真空，因为我们精力有限，而我了解下面实情又是如此的困难与被动。结果就是我干脆只听我直接指挥的各地总经理、副总裁的汇报，而只能假定我直接指挥的人是负责的，或者是向他汇报的人是负责的。可怕的是，这中间只要有一层不负责任，我得到的就是面目全非的信息，而我还无法核实。这也就是我们常说的“高处不胜寒”，也就是袁世凯时期中国有过只有一人使用的报纸的情况。有人指出，你为何只听汇报？那是官僚，你得下基层，了解情况啊。这是谁都会做的，也是你去了各单位最常听到的：“我们领导下基层了……。”还有很多领导在不断介绍自己一年多少时间在基层，几乎回总部之后就是开个会，将前一阶段下基层收集的情况总结一下，进行新的布置，然后又下去了。
下基层你就主动了吗？我的分析是不见得，而且对很多的人而言有可能还会带来不良的结果。你下基层也只能是蜻蜓点水，不可能长期蹲点，如果长期蹲点你也干扰了基层领导的工作，使他无所适从；不长期蹲点就凭你到一地的几小时，一两天的时间，能了解到真实情况吗？难道基层还不能做几天的表面文章，这时你可能获得的是假象，如果你再作为决策的依据岂不错更大焉？正因为这一现象的普遍性及解决的困难性，所以我分析认为：这一现象是目前管理??题中的首要现象，要能做到我们位子越高，掌握的信息越全面与主动，我们工作的主要精力也花费在核实信息、分析研究信息，并据此做出新的决策上，这样就能实现主动管理了。
案例：绝妙的时间
A公司是一家从事运营策划的公司，董事长B由于在策划界拼搏多年，拥有较深的资质和行业资源。随着业务的发展，A公司的规模逐渐扩大，招聘一名专门负责公司内部人员绩效管理的总监也被提上议事日程，但是这样的人才不是轻易就能够招聘到的。
在熟人的推荐下，C以高薪待遇进入了A公司，担当起了内部员工绩效考核、管理的工作。C作为A公司的人力资源总监，在没有任何“预热”的情况下，开始了对公司职员严密的考核管理，就这样很自然的事情发生了；A公司职员开始怨声载道，很快与C形成了对立，因为员工觉得C完全不注重服务与激励，更令员工反感的是，C不仅每次当着员工的面在董事长B面前说好话、夸海口，而且C每次通过邮件向公司全员发布规章、通报、通知都选择在20：00～22：00之间，员工都知道这时候的C已经离开公司，但是久而久之这个时间却给A公司的董事长B传递了C一直在办公、时刻挂念公司事务的信息，董事长B对具体情况了解不多，但是通过这些细节看到C如此敬业，逐渐对C充满了信任。
在这样的情况下，由于C掌握着公司的人事大权，半年后就成功地向董事长B推荐了自己的一个朋友F担当A公司的首席策划。要知道，首席策划决定着策划公司的选题等项目，灰色利润空间较大，这时候C与F之间形成了利益共同体，每次月度考核C和F之间还决定着获得奖金的人员和数量，导致了A公司编辑部门的对立和干群关系的紧张，最后引发了公司员工集体投诉和联名请愿事件，这时候的董事长B才如梦初醒--A公司的基层关系已经在C的“管理”下到了这样不可收拾的地步，而C通过邮件系统向公司全员发布的规章、通报等使用了邮件定时