的第一袋“饺子”挺好，第二袋就“有毒”，吃了出现问题，那还敢吃第三袋“饺子”吗？不敢吃，因为这样的企业不能做到第一袋“饺子”是好的，后面的就保证没有问题。但是“僵化”又是痛苦的，痛苦的第一关就是太死板，效率太低，如果企业采用的是能人治理就不会这样低效、死板，但是我们要建立这么一个“僵化”的机器，就必须忍受暂时的低效和死板，因为只有暂时的低效和死板才能换来企业长远效率和整体外在表现的提高，才能够有效规避能人治理对企业带来的潜在风险，如果不这样做，看起来取得了一点点成绩，但是这样下去，一个企业就走不远--我们不能够将一个组织的长远发展寄托在一个人的身上。
如果企业不“僵化”，当企业面对更多的客户和工作的时候，可能就会出现能人与非能人信息传播的不一致，就像第七章中将要讲到的“十二月现象”一样，一个典型的心电图现象，把人搞得胆颤心惊。外界搞不清楚，因为这个企业对外有些喜怒无常，就像人治社会中皇帝的喜怒无常一样。当然，如果这个企业希望的服务对象有限、市场有限、规模有限，那么就大可不必担忧外界的反映和能人负面效应了，因为能人问题的出现是一个企业由小到大转型过程中才会暴露出来的。
企业要壮大、要规模化就要实现“僵化”，要“僵化”就要建立“机器”，建立“机器”的第一步形象地说就是造“零部件”，金和公司造“零部件”就是运用我们自主研发的、蕴含精确管理思想的软件平台，在信息化的基础上以低成本和高效率推行。
我们还要清醒地意识到，企业在“僵化”的过程中，能人的“僵化”是最难的。能人在这一过程中要实现“僵化”，首先要将他所在组织的本职工作切分，将权限划分清楚，同时还有一点，要让能人能够随时看到属于他的权限范围内的组织的运营全貌，只有将流程全面细化，做到能人没有“漏油”可接，这样才能够将组织从“僵化”引入到制度化运行的轨道上来，当然，这一过程需要极大的忍耐力和决心，如果我们没有有效的辅助工具，将更为艰辛。
“僵化”组织运营，旨在实现岗位和流程的可复制、可模仿、可切分、可操作。我们不是只要能人，而是要一般员工也可以根据“僵化”的标准来推进工作，同时在“僵化”的过程中采取固化、优化的程序，逐渐杜绝“漏油”现象，把能人逐渐纳入制度化管理中，让组织的运转能够更有效、更健康。
思考：如何理解“僵化”与创新的辩证关系？