一天，我作为总裁在给自己直接领导的部门开会，由于部门人员发言积极，所以不自觉中就延长了几分钟的时间，自然地，之前已在日程里面安排我要列席的另外一个中心的会议，等我赶到时就迟到了。
当我轻轻推开门进入中心会议室的时候，全场都很安静，他们的眼神看着我，心里在说，领导来了。正当我要坐下的时候，我们公司负责运营管理的副总裁说话了：“栾总，按照公司颁布的会议管理制度，迟到者是要站立参会的。”我听到这句话之后心里的第一反应是：我就不必了吧？而且之前我也在办公事。这时候我迅速环顾四周参会人员，他们都在静待结果，看样子心里在想，领导也要站立参会吗？我转念一想，以身作则是应该的。于是我就站在会议室的前方准备参会了。但是这时候另外一个场景发生了，会场里的其他人员看到我这样的举动都笑起来了。笑声刚消失，另外一名参会者也姗姗来迟，看到我站立参会，先是一愣，然后就明白是怎么回事情了，也站立参会了。这时候与会人员已经不再发笑了。
以上案例值得我们关注的不是作为总裁的我站立开会，因为这是公司制度规定的，值得关注的是，我决定按照规定站立的时候有人在笑。那么，他们为什么会笑？因为很滑稽？新鲜？很有意思还是不适应？因为与会人脑子里都有一个惯性思维，他怎么能站？他可是企业一把手啊。而当我站立之后，另一名迟到者也站立，这时候消失的笑容告诉我们，大家的心理已经发生了变化。
从以上案例中我们可以看到，企业推行制度化管理需要营造一个良好的环境，我们要做的是在推行制度化管理之前和推行期间一定要营造这样的环境，以减少制度化的阻力。以上案例所表现出的问题在任何一个企业中都是存在的，如果高层领导没???提起会议管理制度的规定，我想，根据人的本性总裁是不会记得并主动去执行的，同样，如果提到会议管理制度之后最高层也没有执行，那会议管理制度将形同虚设。更为严重的是，当一个组织中的绝大多数人都“自然而然”地认为有人遵守制度或执行制度很可笑、不可思议的时候，那我们的制度也就永远只能停留在纸面上了。
说了这么多，我们要提出的是，制度化的症结到底在什么地方呢？
我们需要明确，一个期待长远发展的组织绝不是通过能人而是通过制度来治理的，但是制度化需要一个“法治”的环境，单靠个人的自觉性也是不能够推进制度化建设从而打破能人制约的。那么，能人型公司在向制度化治理的公司转型的过程中要做什么呢？能人在制度化的过程中又要向什么样的角色转换呢？我们认为，逐渐淡化补位意识，实现工作岗位和工作流程的“僵化”才是打破企业发展过程中能人制约的关键，这一转型过程成功与否才是大多数企业推进制度化治理的症结所在。
3.要“僵化”而不要补位
在我们国家倡导主人翁意识，个人应该将组织看做家一样。这样的倡导和精神值得提倡吗？我认为是值得的，但是绝不可以认为提倡了之后就能解决一切问题，也不要想当然地认为所有的人都会有主人翁精神。一个组织中谁最具有主人翁意识？企业的能人。很长一段时间我都是金和企业的能人，我把金和看成是自己的希望所在，只要哪里出了问题我就会去“补位”，就去帮一把，我认为这样问题就会越来越少了，但是我发现自己错了！
虽然我还是一如既往地当金和的主人，发挥主人翁精神，但是我已经提出要“僵化”而不是“补位”了。什么叫“补位”？就是说一个组织中某些岗位和人员还不到位，企业的能人就去补缺这个位置，以此推进工作的前进。就好像一台运转的机器漏油了，具有主人翁精神的能人看到之后非常痛心，赶紧去修修补补，凭他的本事很快就将机器漏油的地方堵住了，机器继续运转没有受到影响。但是我们仔细想一下，这个能人难道没有自己的本职工作吗？他在堵“漏油”【补位】的时候自己的工作谁来推进？这个能人能够每次在出现问题的时候都来补位吗？如果这位能人所在组织同时出现多个“漏油现象”怎么办？……
组织中诸如此类的问题都会因为能人而被掩藏起来，最后的结果是可想而知的，要么就是埋怨重重互相推诿、猜疑，要么就是无人管理而阻碍组织运营发展，这样的问题积累下去最终都会有损组织健康。通过对多家企业的考察和我对管理实践的总结，面对仅仅依靠能人而给大多数组织带来的弊大于利，我提出实现岗位和流程的“僵化”来解决组织向制度化转型过程中的难题，以此来解决能人带来的制约效应。
之所以提出企业要“僵化”，是因为如果希望我们的企业能够管理更大的范围，能够真正使我们的财富，以及我们的智慧和思维习惯服务于更多的人，我们要做的一件事就是，让一个组织不应由组织中的能人来保证其最终的产品质量，而应该由一个组织、一个严谨设定的流程来保证企业的产品质量，只有这样才能做到一致性，否则人家不敢吃我们企业生产的“饺子”，因为人家不知道哪个“饺子”有“毒”，前面吃