投入到桶中。
4.项目进行
我从我们公司随机抽取了15人进行这个案例。这15人中，有3个副总裁，6个中层领导，6个员工，我将3个副总裁及两个中层领导分到盲人岛，4个中层领导加一个员工分到哑人岛，5个员工在珍珠岛上。
珍珠岛上是健全的人，他们什么功能都有，什么信息都可以得到，代表的是企业的高层领导。
哑人岛上是哑人，代表企业的中层领导，他们因为权力限制，也因为自己的理解能力，他们对企业的战略不能够完全吃透并向下传达。
盲人岛上是盲人，代表的是企业的一般员工，他们一切要等待别人的指挥。
项目开始后，珍珠岛上的正常人研究完任务书，立即投入战斗，他们丝毫没有顾及哑人岛、盲人岛上的情况，在认真而忙碌地做着题，绑着鸡蛋，全然不顾救人是整个项目的最重要的任务。哑人岛上的几位中层领导，一边研究自己的任务书，一边看着盲人岛上的人在乱叫，但是没有办法，虽然知道要帮助盲人，但是不知道如何是好。这时再看盲人岛上我们几位副总裁在干吗呢，他们蒙着眼睛被带到盲人岛上，不知道要干什么，无所事事，为了找点事做，于是讨论天气，再讨论现在流行的服装，在讨论中等待别人的指导，浪费着宝贵的分分秒秒。这样可很好地让我们高层领导去体会一下我们基层员工的现实情况，基层员工并不是不想去工作，不想去将事情做好，而是他们每天都在莫明其妙地等待信息，听着别人在乱叫他们觉得好笑。这几位盲人觉得闲聊得太久了，于是乱问几声“我们在这干什么？”但是健全人全力忙着他们的题及鸡蛋，根本不理睬我们这些可怜的哑人和盲人，哑人知道应该帮盲人，但是无法沟通。
在项目开始近20分钟后，哑人岛上的人仍在干着急地跺脚、拍手，力图与盲人取得联系，但发现很难。后来，珍珠岛上的正常人终于了解到还有更重要的任务，于是有人跳下水来到哑人岛、盲人岛，终于帮哑人说话，帮盲人看东西。最后，在正常人的协助下，哑人终于来到盲人岛先指导盲人完成扔球的任务，再把盲人们集中到哑人岛上，但时间已经不够，没有时间将所有人集中到珍珠岛上。这个项目最终没有完成。
几次参加拓展训练发现，如果全队人员都是第一次接触这个项目，在没有经验、没有提醒的情况下，几乎没有一个队能顺利完成这个项目。
为什么呢？这个项目的启动点在盲人岛的盲人开始扔球，并且至少要将一个球扔到桶中，但是盲人并不知道他们的任务，也没有人能正常来指导他们，这样就一分一秒地延误时机，即使有正确的战略也无法取得胜利。
从这个项目我们可以再想到，当年为何共产党的“小米加步枪”能打败国民党的800万美式装备的大军，这里面最为重要的因素我认为有两点：一是毛泽东能将高深的战略用最为通俗的语言表达出来，各级指战员能理解。二是支部建在连上，能让基层战士全面理解毛泽东的战略。
自我的企业1994年创办起我就开始推广精确管理思想及实现手段，但是直到6年零7个月后才有第一家企业使用我的精确管理。真是金子总会发光的，这以后就一发不可收了，用户数迅速上升。我总以为，研究精确管理的我对于“用户数扩大，企业规模也随之扩大”的情形管理起来应该没有什么困难，但随着企业的不断扩大我发现有问题了，该想到的基本问题都想到了，为什么还会有客户服务不及时等现象呢？最近两年我潜心研究，发现执行力不强的根本是在这递减的问题上，我们的基层员工素质很好，但是他们没能及时对企业的战略有深入的理解，也没有可执行的具体的条文来帮助他们，这使得员工工作起来不能做到时时目标清晰，而且有时会迷茫。在前面阐述控制的问题时，我们用图6-28表达了层次管理带来的领导获取信息失真，导致决策失误的情况，其实也有如图6-28所示的，信息正向递减。最高层的信号到了我们基层员工那里已经减弱得几乎没有了，按照这样的信号去执行，哪里还有什么执行力？这能说是员工没有执行力吗？
在我国，导致执行力差还有我们的习性使然的一方面，2004年日本松下北京彩色显像管公司选购金和IOA作为企业管理的基础平台，为此我与他们各管理层有过多次深入的交往。通过与这家企业接触，我认识到我们解决递减的问题的紧迫性，也找到了问题关键所在。
在松下，他们的企业决策过程很漫长，效率极低，这是我没有想到的，以前没有深入接触日本企业，只是表面了解，给我的感觉是日本企业效率很高，产品优良，但实则不然。因为要实施我们的软件，所以我接触到了他们决策的全过程，这让我惊讶不已，也不可思议，这样低效率的决策怎么会产生如此高效率的企业，如此好的产品呢？进一步分析，我找到了缘由，日本这个民族，是一个崇尚英雄的民族，虽然高层决策，因为谨慎，非常缓慢，但是，一旦高层做出决策后，这一决策精神会迅速传达到企业每个角落，每一执行层都会坚决执行，毫