观察所有的受训团队，多数都是在教练宣布完规则后就混乱起来，叫着，试着，有人干脆从最大的网眼抢先通过。在这混乱中有人触及电网，不必要地浪费掉网眼资源，有瘦小的队员从大网眼中通过同样也浪费了资源，使得其他高大队员无法通过。我参加过三次拓展训练，第一次，做这个项目时，大家乱成一团，你争我抢，几分钟时间就浪费了四个网眼，最后无法完成任务，失败。第二次参加时，教练一讲完规则，我就主动大声招呼大家，让所有人安静下来做计划，分析我们所有的资源，根据每人的高矮、胖瘦，网眼的大小，各人的体力，计划好每一个人从什么网眼通过，以及通过的先后次序，虽然计划花费了我们十分钟时间，但是我们通过的速度很快。但是这次还是没有成功，原因不在我们通过电网的人出了什么问题，而是通过电网以后的人没事干，看热闹时触及电网，造成了不必要的浪费。第三次参加拓展训练时，我在第二次所做的工作的基础上，又对每一个人在整个项目中站???的位置，所做的工作全面组织大家进行了讨论，做出了让大家都明白的计划，这样我们花费了差不多20分钟的时间，花这么长时间，其他队已经通过了五六人了，但我坚持让大家不要慌，一定要做好计划，并让每一个人清楚计划。大家之所以能耐心做计划，在于我不断强调，告诉大家我以前做过这一项目，只有认真严格地计划，并保证每人都严格执行，此项目才有可能完成，否则绝无可能完成。这一次，我们这个团队成功了，整个项目的执行仅用了5分钟时间，成为了这个拓展训练基地花时最少完成该项目的团队。
在现代企业管理中，不认真理解并执行计划，我们是无法与我们的对手竞争的。计划的实施执行过程可以用一个叫做“浴盆曲线”的规律图来描述，如图6-6所示。
图6-6中，纵轴表示计划的失效率，横轴表示计划的执行过程。在整个计划的执行过程中，计划事项在早期的失效率比较高，因为最令人满意的计划本身也有不甚完善的地方，所以大部分计划由于多方面的因素还没有来得及执行就已经搁浅，这种情况下虽然计划很快被搁浅，但是并不会产生重大损失，因为还没有执行的计划并未耗费大量的人力、财力、物力。
到了计划执行的过程中，即执行中期失效率明显降低了，此时计划的有利条件和优越性已经充分显示出来，当然，计划中可能没有预见到的困难也会明显地暴露出来。这就提醒管理者，为防止半途而废，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证并已经投入了人、财、物去推进，成本已经增加，那么就要果断、坚决地推进执行。这时候遇到的最大困难是执行者自我逃避，所谓知难而退，这样的情况发生是人性使然，执行者总会用自己“聪明”的天性去改变已有的计划，从而使得计划不能够按照原定的进程和需要推进，即使这一阶段按计划推进了，由于“聪明”和自我发挥也可能得到与预期目标不一样的结果，所以需要可执行的工具去帮助执行者，计划的成败即在这一关键阶段。
到了计划预定完成的后期，失效率又会升高。第一方面是因为原来的计划由于时间的推移已经老化，需要被新的计划所取代；第二方面是计划没有得到执行者的坚持，到了最后关头由于放弃导致计划失败；第三方面是执行者根据自己的想法在前一阶段的执行过程中由于“自由发挥”使得计划执行到最后时发现已经“流产”，被迫放弃。
那么，我们如何在执行过程中做到“偶然失效”，提升计划的价值呢？精确管理通过信息化的工具或手段来保障计划严格执行，通过实现精确管理的可操作工具，让执行者清晰地知道自己计划的执行状况，即与目标是否一致，同时令其避免自由发挥，严格按照设定的流程去推进，从而有效保证了精确管理中计划问题的解决。
如果没有有效的工具来保证，信息传递不精确时我们的计划就得不到严格执行，这一点可以从服装产业的库存得以印证。
如图6-7所示，直营店面某顾客需要1件X款式的大码衣服，但是店内缺货。既然有1件的需求我预订2件销售出去应该不成问题吧，于是该店决定订购2件X款式大码衣服。这一信息传递到当地经销商后就会认为，一家店面要2件这样的衣服，我在该市有15家直营店可以铺货，这样我保守订购8件应该不成问题。于是，当地经销商向省级总经销商发出信息要8件X款式大码衣服，省级总经销商收到信息后，认为我在全省有25家代理商，以相同的心态保守估计市场需求64件应该没有问题，这一信息如此继续传递到厂商，厂商就会以同样的心态认为，在全国我有30家总经销商，从而保守估计全国市场需求256件不成问题，但是实际情况呢？只是一个顾客订购1件的需求。
问题出在哪里呢？因为厂商不知道下面的具体数据，于是自认为怎样怎样，做出了主观判断，这样的信息传递就好比“马鞭”一样，逐渐扩大，到了最后已经完全脱离现实。正是这样的原因导致库存量加大，耗费了企业大量的资源。
精确管理提出，企业应做到