《交通法》规定：绿灯亮起时，准许车辆、行人通行，但转弯的车辆不准妨碍直行的车辆和被放行的行人通行。传达的信息有，直行的车辆、行人可以通行，右转弯车辆也可以通过，我们来看一下图6-4。
绿灯亮起，行人和右转弯车辆行进都没有违反交通规则，只是指出右转弯车辆不得妨碍直行的车辆和行人。怎样不妨碍？信息没有量化。如果要达到理想的效果，应该是行人和车辆相互谦让，这样既可以实现直行，又可以做到不妨碍了。但是现实情况是：绿灯亮起，汽车、自行车、行人都很遵守交通规则，过自己的马路，结果导致乱做一团，直到绿灯再次飘红，行人还没有通过，右转弯的车辆也停滞不前，不仅导致交通堵塞还隐藏安全隐患，如图6-5所示。
由于绿灯传递的信息不量化，十字路口的右转弯车辆与行人之间的冲突不仅引发了交通堵塞，有时还会导致重大交通事故。
据新华网浙江频道、浙江在线报道，2007年3月5日，杭州市12路公共汽车在凤起路武林路口右转弯时，与一辆自行车相擦碰，致使骑车人死亡；3月27日，体育场路环城东路口，一辆水泥搅拌车右转弯时把一位骑车男子碾死……杭州公交二公司副经理曹宏说，从2000年到2007年4月30日止，二公司发生的公共交通事故中，右转弯的占了12%。
综上所述，管理的基本问题不解决，组织的领导者再忙也不能提高效率，更不可能给组织中的成员带来快乐。市政管理没有在根本的量化问题上做工作，不管道路有多宽，车辆数量被多么严格地控制，仍然摆脱不了交通堵塞的命运。
在日常交流中，量化的沟通才是有效的，否则就容易制造矛盾。
某企业有两个清华大学毕业的女孩子，一个姓张，一个姓李。两个人的关系好得不得了，但是过了3年之后，这两个人开始不讲话了。
事情是这样的：小张的文笔比较好，一天小张出去了，老板有急用的东西要写，老板告诉小李，让小张当天晚上一定要把文章写出来。晚上，小李将老板的要求告诉了小张。
第二天早上，小张把报告交给了老板，老板看后就发脾气了，因为要求写的不是这个内容。小张解释说，是小李这样告诉她的，而小李却说她是按老板的要求转述的。于是小张和小李之间就产生了矛盾，久久无法化解。
重点提示
不量化的沟通等于是在制造矛盾。
因此，量化就是要做到有迹可寻，能够随时随地将所需要的信息与其他海量信息区分开来。
二、计划与聪明
计划产生效益。
计划不是随意想象出来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析和总结。
但是我们习惯了“船到桥头自然直”，依靠聪明而随机应变，并据此总结出“计划没有变化快”，所以没有养成认真做规划、做计划的习惯，这也是我们文化中的一部分。我们常常没有形成详细记录历史数据的习惯，计划可以说是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就可以做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划，久而久之就没有人相信计划了。
依据“船到桥头自然直”去撞，有时我们也能做得很成功，因为我们有比计算机还灵活的大脑。但是我们养成对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借所谓的聪明来对付有备而来的对手，我们走向失败就成了必然。
事实上，如果我们能做到让我们全国各地的分支机构和总部之间所有的人员都能够互相协调下一阶段的工作计划，那我们的效率将会大大提高。
像我这样年龄的人都会想，谈计划真是老调重弹，做计划是再熟悉不过的事了。我大学毕业，分配到企业，跨进工厂大门的第一眼见到的就是宣传橱窗中的工厂年度计划。虽然纸都发黄了，但仍然在橱窗里最醒目的位置上贴着。到车间报到，跨进车间的第一眼就看到了车间黑板报上的车间计划，以及计划栏中每一个班组的计划。上班没多久，车间党支部书记就对我们新分配来的大学生开会，要求我们每月都要写下个月的工作计划。我第一次写月度工作计划很激动，认认真真地写了一个晚上，详细地写下了我下个月要做的事，写明了做每件事需要的资源。第二天一上班，好不得意地将自己的三页计划交给了书记。
没想到，下午，书记将我叫到他办公室，细说了一遍写计划的套路：应该写向谁谁学习，决心做到什么等等，具体的工作不要写到计划中去，不要写得那么细，写细了容易出问题，调子高一点，具体工作模糊一点。时间一长，写计划的套路就十分熟悉了，速度很快，几乎可以照抄上个月的。对上个月工作的总结也是自我表扬一下，如自己上个月如何努力工作，如何确保了车间任务的实现，在总结的最后几乎都有一句套话，我至今还记得，就是“这个月的工作，还有一些不足之处，下个月一定改进”。具体什么不足从来不讲，好像所有的计划总结也从没有人讲自己具体的不足。我后来当了部