一、量化与悟
1.什么是量化？
企业要提高运营效率，必须要量化。
所谓量化，不是把企业生产经营的各要素都用阿拉伯数字表示出来--阿拉伯数字并不代表量化。那么，什么叫量化呢？
量化是指让我们组织中的每一个员工，无论其岗位是什么、素质如何，无论他在什么地方、什么时间，都能将他需要的信息与其他信息区分出来。
我认为，很多企业管理信息的量化不够充分。一些企业管理者不同意我的这一观点，他们认为对自己企业的情况如数家珍，清清楚楚，其实他们对我讲的“量化”有两层误解。
第一层误解是，他所讲的如数家珍，只是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据，这当然很清楚，但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，这些信息有没有量化，如何来量化，并没有引起这些管理者的思考；第二层误解是，企业中相关职能部门所掌握的量化信息，是不是其他各个职能部门都能及时获取。
以下才是我指的企业现行管理中普遍存在的量化问题。
首先，如何将生产经营的各要素随时随地产生的信息处理成能迅速区分的信息？
有时候个人虽然能将企业生产经营的信息加工成能区分的信息，但要求在特定的时间、特定的地点才能做到，而且速度缓慢。这样做既不全面，对生产经营也无指导的实效--等你处理好信息，机遇已经过去了。
其次，已经存在的、能迅速区分的信息，如何才能让全球有权限的员工随时随地获取？
虽然你已经有了量化的信息，但是若不能让企业的所有员工随时随地共享、获取，这些量化了的信息就不能体现出它应有的价值。
1997年，我在江苏的南京、常州、金坛各有一家公司，主要从事计算机系统集成及服务、精确管理咨询及软件研发两大业务。
为了统一三地公司的采购和货物配送，南京金和公司成立了物流中心，目的是形成规模采购、降低采购成本、减少库存、提高效率。运行一段时间后，我发现事与愿违。我们的采购成本、不良库存并没有降低，采购效率不但没有提高反而有所下降，客户抱怨亦有增多。
当时我们的年销售规模为1.1亿元人民币，每天3个公司共30多个业务员不停地给物流中心的3位工作人员打电话，一是查库存，二是订货。这个工作看似很简单，但深入到物流中心就会发现他们忙得不可开交，从8:00到18:00，都是类似以下的情况:
8:30:常州公司的小李向物流中心仓库管理员小丁查IBM PC100台式机的库存，小丁报出有10台，小李与客户确认；
8:32:南京公司的小秦又向物流中心仓库管理员小丁查IBM PC100台式机的库存，小丁也告知为10台；
8:50:南京公司的小秦开出销售单，销售了5台IBM PC100台式机，客户直接从物流中心仓库提货；
9:00:常州公司的小李在常州销售了8台IBM PC100台式机，常州公司商务部在下午3:00向物流中心发出货物调拨单。
这时仓库只有5台IBM PC100台式机了，补货已经来不及了，这样常州公司要的货缺3台，常州公司不能按时向客户交货，客户满意度下降。
从中我们可以看出，物流中心的货物量看起来是量化了，但是这个量化信息其实是没有被共享的，即此量化并非实时的量化，实则还是模糊的。因为南京物流中心的仓库管理员小丁报出的是当时的库存量，而常州公司的销售员小李与南京公司的销售员小秦得到的是小丁报出时的库存量，而非变动中的实时库存量。
当时，为了解决这一问题，我们推行了传真实时库存，将物流中心的库存量实时修改，用看板管理的方法来通报实时库存量。但是由于地域与时间差的存在，我们总是无法解决实时、共享的量化问题。
还有另外一种情况是，3个公司的成员每天有很多事情要向我请示，如特殊的价格政策等。虽然公司规定，所有的请示都要使用传真，但有时我不在办公室，大家遇到紧急情况还都是打电话请示，结果发现很多事情的处理结果好像与我电话中讲的不一致。当追究这一问题时，请示者振振有词，说当时我就是这样答复他们的，我也无话可说。我能理解可能是我自己出错了，我知道“手中拿着钢笔找钢笔”的情况经常发生。当然，这里面也不排除被别人利用的情况发生。
信息的传递过程如图6-1所示。采用电话沟通的方式，查无对证，无法量化。用电话进行信息传递，通话双方因语言表达方式、理解角度等原因会造成信息传递“失真”的现象，从而引发非常普遍的误解现象。
总之，因为电话太多，有时同时要处理几个电话，这样的工作方式难免阴差阳错，而员工之间因使用电话沟通带来的各种误解常常难以化解。
以下是另一例极具普遍意义的案例。