所以，当雅芳公司来到中国，数百万中国女性的梦想与雅芳公司谋求发展的渴望结合在了一起。雅芳公司想要实现快速的发展，而中国正好为其提供了一个机会。从中国南方进入中国市场，雅芳公司在中国沿海建立了多家分销中心，最后在北京成立了分公司。雅芳公司进入中国后第一年的销售额达到了400万美元，是其预计销售额的3倍。虽然在中国的销售额只占雅芳公司全球销售总额很小的一部分，但是中国市场的发展速度却是惊人的。1992年，雅芳公司在中国的年收入翻了一番，一年以后又翻了一番。1995年，雅芳公司的营业收入已经达到4000万美元。随后，为了进行业务拓展，公司又建立起新的分销中心和工厂。到2000年，雅芳公司销售额超过2.5亿美元。1996年时，中国大陆的“雅芳小姐”人数达到10万。继雅芳公司之后，其他国家的化妆品公司也纷纷前来抢占中国市场。1990年，中国市场上的化妆品和护肤品种类还不多，而如今居住在中国沿海城市的女性可以选择雅芳、欧莱雅、玫琳凯、雅诗兰黛等多个品牌的产品。
对于雅芳公司来说，数字不能说明一切。与肯德基不同，雅芳公司在中国的销售业绩并不能对其全球经营业绩给予有力的支撑，中国对于雅芳公司的意义在于市场的成长性。无论如何，雅芳公司在中国的实践可以说是成功的。当它看到中国人在热情满怀地追求新的生活方式时，公司也终于扭转了多年来经营不善的局面。当然，这其中也有其他市场的帮助，比如俄罗斯市场，不过最主要的还是依靠中国市场。在股东大会上，从公司管理者的发言中可以听出他们对雅芳公司前景的乐观态度，华尔街的投资者也注意到了这一点。投资者们相信雅芳公司传统的上门直销模式是成功的。虽然雅芳公司的核心业务和主要竞争力被考量时，它引起了人们的担忧，但雅芳公司在20世纪90年代中期的完美表现还是赢得了人们的赞赏。
雅芳公司在中国业务的爆炸式增长与1998年公司聘任新的首席执行官并无明显的联系。但是，公司的这一举动仍然引起了人们的强烈关注。公司新的首席执行官名叫钟彬娴（Andrea Jung），她生于加拿大的多伦多，毕业于普林斯顿大学，她的父亲是香港人，母亲生于上海。钟彬娴自1993年来到雅芳公司以后，职位迅速提升。她的关注点在于公司的市场营销，在推广公司形象、广告宣传和品牌管理等方面，钟彬娴起到了关键作用。此外，她还特别重视商业运营中的一些核心环节，比如“雅芳小姐”作为一个独立的销售者如何与客户建立联系。经过钟彬娴的不懈努力，雅芳公司终于结束了20世纪90年代末的困难时期，当时，雅芳公司在拉美多个国家出现经济困难的情况下，其在拉美的业务也受到了削弱，同时在美国的销售量也呈下降趋势。虽然雅芳公司有很多忠实的顾客，但是在互联网时代，这些顾客也会被新的其他的品牌吸引。在“新经济”袭来的时候，钟彬娴成了公司的首席执行官。她年轻、聪明、充满活力，她是多种文化相结合的代表。钟彬娴带领雅芳公司加入到更广泛的全球化竞争中，同时也更加强调中国市场对于雅芳公司的重要性，她使雅公司芳重新焕发了生机。
对于一个有着100多年历史的老牌公司来说，钟彬娴是一个新面孔。正是因为她的及时出现，才使得雅芳公司进入了又一轮的增长轨道。而在钟彬娴就任首席执行官以前，雅芳公司已经面临诸多挑战，就像10年前的情况一样。当时，就连前景最为光明的中国市场也面临着诸多不确定因素的影响。
首先是竞争的加剧，这超出了雅芳公司可控制的范围。20世纪90年代中期，有多家外国的化妆品公司继雅芳公司之后进入中国市场。虽然消费者群体不断扩大，但是各品牌化妆品的供给和销售网点也在随之增多。雅芳公司的产品组合对中国消费者来说并不是首选。中国女性消费者更愿意花钱购买护肤品，这也是宝洁公司的玉兰油品牌能够快速获得成功的原因。因此，雅芳公司对其产品进行了调整，把主要注意力从化妆品转向护肤品，当然这需要一定的时间和努力。在中国南方以外的地方进行业务拓展时，雅芳公司发现，原来的产品分销模式必须改变。在很多发达国家，雅芳公司通常建立几个大的分销中心，然后根据各地不同的需要由这些分销中心向各地运送产品。但是中国的情况不同。中国地域广阔，基础设施又相对落后，公路和铁路的运输能力不足，从一地向另一地的运输比较困难。为了应对这种情况，雅芳公司投资兴建了多个小型分销中心，但每一个都需要与地方政府和相关部门商谈经营许可及合作经营的问题。
销售业绩的稳定增长暂时掩盖了其他问题。在中国，雅芳公司的直销模式也需要改变，因为中国女性不习惯去敲陌生人家的门。纽约也一样，通常人们不喜欢陌生人在他们面前推销产品。为了解决这个问题，雅芳公司的管理者建议直销人员，先向她们的家人和朋友推销雅芳产品，然后再将销售范围扩展到同事当中，最后通过这些社会关系形成一个产品销售网络。
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