当地百姓现身说法，等等。促销投入小、回报大，能在最大限度内吸引消费者的眼球，促进销售。将常规促销和主题促销相结合，永远是最有效的终端促销方式。
四是严格培训卖场（商场、超市、商店、加盟店）的销售人员和终端导购人员，这是产品销售的最后一关，工作一定要做细、做透。导购员尽量不要让终端卖场替自己配备，自己的人才是最可靠的。只要顾客贴近品类产品区域，导购员就立即发动推销攻势，为顾客提供热情的咨询服务。这既帮助了顾客，又有助于树立品牌。
五是跨过传统的消费终端，直接送货上门，把消费者有效拦截在去终端之前。
放眼商界，其实令人惊惧的狙击营销现象俯拾皆是。在国内快速消费品领域竞争最为激烈的日化行业中，舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在于它的终端拦截战略。
1996年，中国的洗发水市场中宝洁、联合利华、花王三个跨国公司占据90%的市场份额。一个中国创业型的企业，想在几乎被三大跨国公司垄断的市场中分得一杯羹，难度可想而知。怎么做？比短板，对于舒蕾这样一个创业型的企业来说短板实在太多了；比系统，舒蕾还没有系统，更不要说完善了；还有资金，舒蕾在创业初期只有两三百万元。
但是舒蕾在市场导入前期经过排查和调研，发现洗发水市场在1996年时，宝洁和花王基本上是用代理商渗透渠道的模式，然后用制作精良的广告进行高空轰炸，打造舆论优势。1996年的时候，三大品牌的洗发水在终端销售都是以自然销售为主，没有导购、促销员和卖场的包装。跨国公司给舒蕾留下了机会。另外在调查中，舒蕾还发现有70%以上的消费者存在着选择新品牌的倾向。“兴奋型购买”是洗发水市场特别明显的特征，消费者忠诚度不是特别高。这给新品牌的介入带来了机会。
显然，和宝洁相比，在投资能力和高空广告投放方面，对于舒蕾这样一个新型创业企业来说，短板很多，没有办法比。舒蕾的竞争优势和机会在哪里呢？经过调查研究，他们锁定在了终端。利用比跨国公司更了解国人这一点，利用跟中国人打交道的良好客情关系，舒蕾以终端拦截为主，向宝洁发起了一场终端拦截战。经过一年时间，舒蕾在全国16个省的销量直逼宝洁，在很多省甚至超越了宝洁。后来宝洁也花巨资开始跟着舒蕾玩终端了。
当以舒蕾为代表的本土日化企业通过终端拦截成功狙击宝洁之后，终端狙击战已成为众多日化企业营销战术的重中之重。
比如，隆力奇的营销战略就确定为“大硬终端+密软终端+频终端促销”，在二三级市场中通过营销网络全面铺货，并且在终端宣传物料、产品陈列上下足功夫。与此同时，借鉴早年三株、红桃K等保健品企业“人海战术、深度分销”的经验，隆力奇大量招聘营销业务人员，使其覆盖所有商业网点。它还派遣分销人员骑摩托车、自行车，将货品送到农村各个小卖部。在一些没有固定店铺的乡镇，隆力奇甚至发明了“赶集销售”“村长销售”等特殊方式。这是以前在大多数地方、大多数品牌都没有搞过的方式。隆力奇在农村的销售势如破竹。眼下，隆力奇已是中国乡村的绝对名牌。吴志刚：《隆力奇：低端市场的狙击者》，中国营销传播网。
正如狙击战的意义在于与敌人进行贴身肉搏一样，终端拦截的意义在于实现与消费者面对面的沟通。终端拦截可以节省昂贵的广告费用和渠道费用，用低成本打开市场通路。如今，快速消费品领域的终端狙击战已经到了白热化的地步，大小品牌都纷纷加入战团。终端拦截虽然有效，但是并非所有的拦截都能成功，竞争对手也会制定相应的反拦截策略，短兵相接勇者胜。但是，我们还是坚持毛泽东的主张，打得赢就打，打不赢就跑。对于营销战争来说，终端狙击只是一个开始，并非全部。
四、闪电战：兵贵神速，抢先一步
毛泽东用兵非常讲究闪电战的兵贵神速，找准作战机会，迅速出击，在攻击时集中主力，之后迅速分散。四渡赤水出奇兵从根本上说打的就是一个速度。尤其是在二渡赤水的时候，当红军得知敌人援军试图在娄山关进行阻截的时候，为了抢占有利地形，全军全速跑步前进，以最快的速度先行到达了娄山关并布下埋伏。当敌军到达时，红军突然出击，一举将援军击溃。
在长征中，红军之所以能够屡出奇兵，克敌制胜，关键就在于行动迅速。在千钧一发的战争形势中，哪怕是一分钟都有可能左右战争的胜负，慢一分钟就会被动，快一分钟就会主动，就有更多的胜算。
闪电战的兵贵神速原则为古今中外一切军事家所推崇。