和营销战术，以游击性的进攻代替防御，在运动中寻找竞争对手的弱点，寻求一招制敌的机会。
世上唯一不变的东西就是变，而最后的应对策略就是以变制变。
在营销战争中，一切竞争形势都在不断地发生变化，市场游戏规则也在不断修改，没有永远奏效的战略。因此，企业只有根据动态的竞争环境进行战略战术上的不断创新，才能先人一步抢占战略的制高点，使自身在市场竞争中立于不败之地。
对中小企业来说，以变制变的游击战略就是要避免在静止状态下与强势对手进行决战，而要不断寻找对手的弱点，不断进行创新，连续进攻。对于自身来说，持续创新能够让企业保持恒久的竞争力，永远以我为主，牵制对手；而对于强势竞争对手来说，持续的创新则会令他们找不到主攻方向，也就无法有效地组织防御和抵抗。
2.避实击虚，只攻不占
在毛泽东的军事战略中，避实击虚是一个主要原则，并且在此基础上还根据红军的具体情况加上了一条，即只攻不占，以消灭敌人的有生力量和壮大自己为目标。他认为，固守就会将自己暴露于明处，这势必会让实力微弱的红军陷入被动。唐太宗曾说：“兵贵为主，不贵为客。”兵贵为主就是要牢牢地掌握战争的主动权，而只攻不占就是变客为主，将主动权永远抓在手里的有效战术。
在红军的第二次反“围剿”战斗中，面对强敌压境，毛泽东主动避开锋芒，选择了敌人兵力比较薄弱的宁冈、永新，集中全部兵力并以迅雷不及掩耳之势将其攻破，撕开了包围的缺口。
在红军打下永新城之后，敌军迅速移动增援，迂回包抄，企图与红军主力决战，而毛泽东则主动撤出永新。等敌军撤离，只留下小股部队驻守的时候，红军则又挥戈反击。如此反复，红军四占永新城，将敌军玩得团团转。
在20世纪20年代后期的游击战争中，红军部队和国民党军队每次交战之后，无论是胜还是负，几乎都会立即撤出城镇阵地，转到乡间或另外没有敌军的地方开展斗争。等国民党军队撤退之后，红军再回来发展原先的根据地。
避实击虚、只攻不占的哲学含义在于战争主动权的归属问题。毛泽东说：“一切战争的敌我双方，都力争在战场、战地、战区以至整个战争中的主动权。这种主动权即是军队的自由权。军队失掉了主动权，被迫处于被动地位，这个军队就不自由，就有被消灭或被打败的危险。”《毛泽东选集》第一卷，第379页。
对于战争中的弱势一方来说，要想掌握主动权，就必须集中兵力攻打敌人的薄弱之处，置敌人的重兵于无用之地。之后，为了避免陷入敌人重兵包围而处于被动，放弃固守之城，从而始终可以处于主动地位。
毛泽东军事艺术的华彩部分就在于不拘泥于攻城略地，而是以胜敌歼敌为目的，从不拿家底去冒险，更不把全部兵力押在一城一地上做赌注。
正是这种兵贵为主的原则使红军灵活机动、屡出奇兵，总是出敌意料地发动袭击，胜利之后又迅速撤离。不知不觉中，强势敌人的优势就被粉碎了。
在营销战争中，只攻不占的原则体现在先有工厂还是先有市场的辩证关系上。所谓的“城池”就是企业实体（工厂、设备等固定辎重），而“势力”则是市场（品牌文化的影响力、市场占有率等）。毛泽东认为，消灭敌人有生力量和壮大自己的力量远比攻占城池更重要。这体现在营销战争中，便是拥有市场比拥有实体更重要。
传统的营销思路是，先去立项、批地、贷款、建厂、买设备、生产产品，然后做产品包装、概念包装、广告包装、公关包装。所有这些做完了，最后再去找市场、找需求。把99%的关注都放在了自我设计上，而把不到1%的关注留给了市场和需求，最后往往导致产能过盛和产品大量积压。
在现代营销中，企业必须转换营销思路，以市场需求为本，如果需求是零，得出的结果一定是零。产品要先有需求和品牌文化的基础，然后再有市场，之后才能进行科技研发和生产，而不能本末倒置。
拥有市场的最有效方式就是拥有主导性品牌。
娃哈哈在刚进入饮料市场的时候，没有把精力放在生产上，而是放在品牌营销上，借助于“创新型跟进”策略抢占市场。所谓跟进，就是紧跟着第一名，像体育运动中的马拉松一样，跟着第一名跑，即使最后跑不了第一，但也不会落后。此外，紧跟市场领先者能够及时发现强势竞争对手的薄弱环节，在时机成熟的时候可以对其发起攻击。这既节省了研发费用，又可以在市场上迅速超越对手。竞争对手越强大，“软肋”或“罩门”就越多，紧跟其后就能将其看得清清楚楚。从某种意义上来说，强势竞争对手的“软肋”或“罩门”就是中小企业崛起的契机。
娃哈哈发展的初期就采用这样的跟进策略，跟在强势竞争对手后面跑，一边跑一边找他们的漏洞，漏洞找着了，就果断推出创新型或更新换代型产品。比如，钙奶火了，娃哈哈就做AD钙奶，进行产品和包装的升级