；当统一、汇源、露露、都乐、茹梦、大湖、椰树、康师傅、乐百氏、健力宝、养生堂等饮料巨头生产果汁饮料的时候，娃哈哈紧跟其后，推出了“四种水果还加钙”的高钙果C--你们这些巨头的果汁都很好，但是我的果汁不仅包含了你们的一切优点，还比你们多一样儿“钙”。这虽然是低水平的创新，但却是有的放矢，完全是针对对手的薄弱环节和市场的机会来的。
此后，娃哈哈频频针对强大竞争对手的弱点发动营销袭击。康师傅的“冰红茶”和“冰绿茶”市场火爆，娃哈哈就推出了“天堂水龙井茶”，针对康师傅广告粗糙、广告诉求简单、卖点不突出的弱点果断出击，并请来著名导演冯小刚和周星驰联袂拍广告。经过媒体炒作，娃哈哈的知名度一下子就超越了康师傅。此外，娃哈哈提出了“健康茶”的概念。恰好娃哈哈身处杭州，而杭州被称为人间天堂，其龙井茶更被认为是天下最好的茶。“茶”“文化”“健康”三剑合一，形成了强大的品牌文化张力，娃哈哈迅速超越了对手。
蒙牛在初创时期也是靠先建市场、“借腹生子”起家的。
当时中国的奶源已被大企业瓜分殆尽，自建奶源基地、自建工厂对蒙牛来说既无时间，又无资本。因此，蒙牛果断地跳出了“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略，进行虚拟联合。
“液态奶”的诞生就是虚拟联合的产物。1999年，蒙牛与哈尔滨一家液体奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善，正缺管理人才，一个有船划不动，一个有桨没船划，蒙牛液态奶顺利贴牌。
富人调动财富，穷人调动智慧，这就是游击战略。
蒙牛通过“整合式”游击战法迅速崛起。蒙牛为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，而合作方则出资金、出厂房、出设备。合作的结果是双赢，不但对方的资产得以激活，蒙牛的品牌也得以确立。
通过虚拟联合，蒙牛将许多企业都整合到了自己的名下，自己只负责资本运营和品牌维护。截至2004年，蒙牛的资产评估价值达20多亿元，而整个产业链几乎没有一处是自己掏钱自己做的，均由社会投资完成。牛根生形象地称其为“只打的，不买车”，通过整合社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
当蒙牛度过市场导入期，羽翼丰满之后才真正开始了工厂的建设，先后建立了“全球样板工厂”和“国际示范牧场”。如果不是遵循了“先建市场，后建工厂”的游击战略，蒙牛产品的问世至少要晚一年。孙先红、张治国：《蒙牛内幕》，北京：北京大学出版社，2006年，第75、76页。
只攻不占的营销学启示为：只有有效的市场占有率才是最有价值的阵地。要做一条大鱼，没有必要先挖一片海，在别人的海域中照样能够兴风作浪。对于力量有限的中小企业来说，必须坚定不移地抵制有形阵地扩展的诱惑，那样只会带来灾难。
3.先处战地，挺进无竞争领域
《孙子兵法·虚实篇》中说：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。”传统的解释是“以逸待劳”，它源于古代著名战争案例“围魏救赵”。
春秋战国时期，强大的魏国攻打弱小的赵国，赵国请齐国帮忙。于是，齐国派田忌领兵来救。但是军师孙膑却认为，千里迢迢地去攻打魏军必然失败，而魏军举倾国之力攻打赵国，后方必然空虚，此时如果攻其后方，魏军必然回师来救，赵国之围自解。果然，当齐军进攻魏国的都城大梁时，魏军回撤，齐军在半路伏击，将魏军击败。
其实，围魏救赵的思想就是要求“先处战地”。敌人薄弱的地方就是最容易设伏的地方，同时也是游击战争最好的“根据地”。毛泽东说：“游击战争的根据地，是战争赖以执行自己的战略任务，达到保存和发展自己，消灭和驱逐敌人之目的的战略基地。没有这种战略基地，一切战略任务的执行和战争目的的实现就失去了依托。”《毛泽东选集》第一卷，第387页。
在毛泽东所领导的革命斗争中，“农村包围城市”从战略上表现为建立敌后根据地，而从战术来说就是“先处战地”，其中最为经典的案例莫过于“四渡赤水出奇兵”。这是毛泽东整个军事生涯中最有哲学意义的一个战争典范案例。
1935年1月19日，红军撤出遵义，西渡赤水河。这时，国民党军队从四面八方向红军包围而来，毛泽东则作出了一个匪夷所思的决定，二渡赤水，杀回贵州，奇袭娄山关，再克遵义城，又回到了原地。
国民党军队只好再次向遵义进攻，并且纠集了川军的主力部队形成合围。在鲁班场一战中，驻守军坚守不出，眼看要形成消耗战。就在此时，茅台的国军担心鲁班场失守，移师增援，茅台的守备则出现了空挡。“围魏救赵”的战机出现了，毛泽东迅速改变战略计划，率军迅速奔袭茅台，几乎没费一枪一弹就占领了茅台镇，并在茅台附近的渡口三渡赤水，重新入川，并且放出传言说红