带面的战略是中小企业进行市场开拓的楷模，即市场的开发一定要集中，只有聚焦目标市场，才能有效地集结资源，建立和巩固品牌根据地，争取开发一个成功一个，然后以点带面，将根据地的成功模式在适当的时机在其他区域市场进行复制，以形成燎原之势。
2000年的时候，名人掌上电脑公司与商务通展开了竞争，这时商务通已经在掌上电脑市场投入一个多亿的广告，占据了整个行业60%的销量，成为垄断性品牌。名人掌上电脑的任务就是挑战商务通，打赢商务通。而此时名人只有两个资源：一个就是名人出了一款比商务通掌上电脑更轻、更薄、体积更小的掌上电脑，起名叫“智能王”；一个是三百万的广告投入，以及跟商务通作战多年，被商务通打得丢盔弃甲的原有团队。
在这样的情况下要挑战商务通，难度可想而知，但是，市场不可能容忍你用三年的时间来一步步地提升业绩。怎样用最短的时间、最快的速度崛起，成为名人必须解决的一个难题。
“木桶理论”的系统思维方式在这个时候显示出了不足，补短板在必要的时候是需要的，系统管理思维也是非常好的方法，但是和商务通相比，名人电脑有太多的短板要补，有太多的系统需要完善。暂且不说没有资源去补那些短板、完善那些细节，即便是有资源，时间也不等人。
此时名人认识到，必须迅速地找到一个支点，然后去撬动整个市场。阿基米德说“给我一个支点，我就可以撬动地球”，而这个支点，在名人看来就是“尖刀营销”。
如何做呢？在当时，名人有三百万的广告资金，而商务通是一个亿，其品牌影响已经相当大，敌强我弱，怎么办？为此必须要寻找支点、寻找“尖刀”，找着了就赢，找不着就输。
“伤其十指不如断其一指”，集中精力打歼灭战，毛泽东的军事思想给了名人很大的启发。解放战争中毛泽东是这么打的，中国人民志愿军出兵解放朝鲜的时候也是这么做的。决定战争胜负的关键是士气。第一场仗，如果打赢了，下面所有的士兵就会成为一群嗷嗷叫的狼，随时都可以咬人；如果打败了，下面的人精神状态就会很差，就会成为一群乌合之众。
毛泽东多次谈到“首战必胜”的重要性：“第一次至第五次反‘围剿’时期我军作战的经验，证明处在防御地位的红军，欲打破强大的‘进剿’军，反攻的第一个战斗，关系非常之大。第一个战斗的胜败给予极大的影响于全局，乃至一直影响到最后一个战斗。”进而，他要求“初战必须打胜”。
初战必胜是取得战役胜利的重要条件。在战场上，首战告捷，就可打乱敌人的战役部署，挫敌锐势，鼓舞士气。同时，毛泽东还十分主张“初战口”一定要张得小一些，指挥员不能贪心，不要想一口吃成个大胖子，否则会适得其反。
在朝鲜战场上，毛泽东运用这样的原则，不断地用一个师的兵力来打一个营，每战都力图“必胜”，由此可能会付出三个团的兵力，但是却将敌人的“尖刀营”歼灭了。最后就是这么打赢美军的。
名人只有三百万的广告费，如果在全中国市场跟商务通拼广告，三百万就如毛毛雨，地皮未湿就没有了。这个时候名人决定选择一个根据地市场，进行“尖刀”突破。
因此，名人在现有的市场中选择了江苏市场、哈尔滨市场，一个省级市场样板，一个城市级市场样板。为什么选择它们呢？因为时间不等人，名人没有办法训练经销商，这两个市场的经销商在当地的渠道优势、理念是现有经销商中水平最高的。只有选择最好的经销商，才能保证成功。名人选择了这两个经销商，广告一家投一半，互动起来打造样板市场。
选择好两个区域市场之后，名人从广告、企划卖点、中间拦截布置等各个环节都作了充分准备，运用“集中优势打歼灭战”的原则对两个样板市场发动进攻。只用了短短40天的时间，两个地方的市场就实现了井喷。不可一世的品牌“商务通”被迅速甩到了后面。
两个样板市场的成功带来了什么呢？用毛泽东的一句话说就是“星星之火、可以燎原”。名人把这种样板市场成功的模式迅速在全国复制。
因为中国的大多数企业都采用代理商制，而代理商轻易不会做厂家提供的方案，或者不愿意先做。一般情况下，他们会采取观望的态度，有人做火了，他们才会群起仿效。当名人的江苏和哈尔滨市场火了之后，名人把各地代理商分别约过来，一南一北开现场办公会。在名人看来，现场办公会很重要，让经销商看到所有柜台上的名人产品都比商务通卖得火，眼见为实，他们就会激动，一激动就会问这是什么招，明天就照着做。一个现场办公会能让所有代理商都摩拳擦掌，士气高涨。这个时候，再给他们方案，他们就会完全按照方案去做，把他们的资源充分调动起来。此后，名人又选择了李亚鹏做形象代言人，当时央视正在热播《笑傲江湖》。在强大的媒体广告效应之下，名人真正超过了商务通。
从这个具体的案例中，我们看到，“尖刀营销”首先要解决的是单点