第二种类型的领袖，伯恩斯称之为变革型领袖。这种领袖的权力基础不是来源于物质利益的承诺，而是来自于相互支持以实现共同目标。变革型领袖善于利用潜在的追随者的现有的需要或要求，发掘追随者的潜在动机，试图满足其更高的需要，从而使追随者成为全身心地为己效劳的人。
在伯恩斯看来，毛泽东就是一位变革型领袖。毛泽东取得的辉煌成就，不仅仅因为他作为宣传者和组织者所具备的技巧，而且还因为他比对手更加符合“农民群众”的需要。与此同时，毛泽东作为一个天才的领袖，还善于了解追随者的需要。毛泽东的权威全部是基于与广大人民的互惠和有组织的关系。
毛泽东这样要求自己和共产党的干部：
“要联系群众，就要按照群众的需要和自愿……这里是两条原则：一条是群众实际上的需要，而不是我们脑子里头幻想出来的需要；一条是群众的自愿，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。”毛泽东：《文化工作的统一战线》（1944年10月30日），《毛泽东选集》，第三卷，北京：人民出版社，1991 年，第1012-1013页。
“必须向自己的下级学习！”
“我们切不可强不知以为知，要不耻下问，要善于倾听群众和基层干部的意见，在做先生前先做小学生，在发号施令前先向基层干部学习。”
而变革型领袖最终会成为第三种类型的领袖--道德型领袖。
伯恩斯认为，道德型领袖与追随者的关系具备以下几个特征：
第一，领导者和被领导者之间不仅存在权力上的关系，而且有共同的需要、渴望和价值观念。
第二，追随者在回应领导者的过程中，充分了解了可选择的领导者和纲领，从而具有了在这些领导者和纲领中进行选择的能力。
第三，领导者有责任来兑现他们的承诺，并担负起变革的领导责任。道德型领袖并不只是进行单纯的说教，他们总是会考虑追随者的基本欲求、需要、渴望和价值观念。
在现代营销战争中，领袖可能是一个人，也可能是一个优秀的营销经理人团队。也就是说，每个营销经理人都要有领袖意识，这不是一种权力的象征，而是一种责任的表现。没有一批优秀的营销经理人的带领，再优秀的营销人员也只能是一群乌合之众，并在激烈的市场竞争中不堪一击。
营销经理人如果不具备领袖的战略眼光、敏锐的洞察力和超强的预见能力，就无法准确地判断不断变化的市场环境，在慢人半步者死的竞争态势下终将被市场淘汰。
营销经理人不仅要做革命型领袖，更要做道德型领袖，既要有卓越的营销实战经验，更要有高尚的道德情操，勇于承担责任和风险，与整个团队同甘共苦，创造良好的团队合作氛围，让团队成员发自内心地拥护，而不是靠权力和地位进行统治。也唯有如此，才能保证每一个营销人员都能冲锋陷阵，全力以赴。
四、把营销变成一场“圣战”
作为营销人，我们每天都要面对“战斗”，这是所有产品、公司、企业在争取生存空间时都无法回避的现实，但最重要的“战斗”不是和敌人展开的，而是和你自己--产品的弱点、价值传播的偏向、对市场洞察能力的不足--之间的“战斗”。
若要赢得营销战役的成功，首先必须要正视自己，同自己的“短板”开展持续的斗争。
在品牌的营销战中，我们要欢迎一切战斗和冲突，将打败它们视作证明自己、树立品牌的途径。营销团队的心智是一切战争、一切战略的起点。如果我们容易感情用事，如果留恋过去的成功或失败而不愿直面现实，如果不能清晰而敏锐地看待变幻莫测的市场环境，那么，我们的战略战术就永远不会正中目标。
我们的营销团队首先要革除对自己产品和公司的怀疑与担忧，直面困难。在品牌价值的传播方向上，要摆脱一切的焦躁情绪和游离不定的广告诉求，将统一、明确的品牌价值观贯彻营销战役的始终，通过不断的挑战炼就团队的士气，并最终将营销精神化、信仰化，变成一场“圣战”。
激发斗志、提高士气的秘诀是树立营销的信仰，让团队的每一个成员相信，他们参与的是一项伟大的事业，一场对抗强大对手，消除自己的贫穷、落后、失败、颓废的“圣战”。要让团队的每一个成员明白：他们的奋斗和整个品牌、整个事业的成功息息相关。在一个真正具有凝聚力的营销团队里，情绪和情感是可以传染的，很容易让队伍斗志昂扬。一支有强大精神动力的团队是创造一切奇迹的基础。
在很多时候，战争的核心都是心理战、道德战和精神信仰之战。
在长达数年的国共战争中，国民党最后的落败在很大程度上是因为国民党集团思想、价值和信仰体系的崩溃。
国民党军队的军官腐败而残酷，虐待士兵的事情时有发生，早在1925年的北伐时期，这种内部价值体系的崩溃就已初露端倪，军官们挪用准备发给士兵们的薪饷，粗鲁地