。做企业，不仅要应付竞争者的挑战，还得承担被高人糊弄的代价！
当然，这些高人未必不是认真的，只是他们欠缺对商业的洞彻、对营销的理解，他们很少能像一个销售员那样对顾客、对竞争有着真切的感受。战略真的比营销高一个层次吗？
听听营销大师莱维特是怎么说的吧：“一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。”“按照这种思想，没有哪一项公司战略从根本上说不是一项营销战略。”
然而，没有任何一位战略大师能否认这一点：战略的绩效是由顾客决定的。因为战略能否取得成功，归根结底在于顾客对你的品牌具有何种认知。
因此，从顾客的角度来看，战略实际上可以分为两种：心智的战略和非心智的战略。格兰仕于2000年进军空调业，想“将空调也做成世界第一”，而且其空调品牌也叫格兰仕，这与顾客心中的“微波炉大王”认知明显不符，其在消费者的心智中没有基础，格兰仕空调只好平淡地生存着，难以取得大的进步。
定位是战略的起点，也是战略的终点。它的本质是差异化。同质化的战略其实等于没有战略，它把胜利的希望寄托在战术比对手更优秀上。而差异化的战略本身就是有效的战术，它以差异化的角度打入顾客大脑，占据一个制高点，它能使小公司在与大公司实力极不对称的较量中，巧借顾客之力而以弱胜强。这就是定位战争与传统营销战争的区别所在，也是战略这种比战术更高级的竞争思维出现的根本目的。
赶紧检视你的战略和定位吧，世界总是把最好的位置送给最先觉醒的人！
品牌应该向上走还是向下走？
英德 品牌 定价策略 奔驰 销售
多年前，英德公司的小家电产品就已经在中国全线推出，产品线涵盖厨房小电器（如咖啡壶、面包机）、家居生活电器（如电熨斗）、男士及女士美容（如男用剃须刀、女用脱毛机）等四大系列。2000年至2003年，销量增长率逐年呈60%以上的递增，市场占有率位居行业前三位。一路顺风的跨越式的发展，让英德中国公司的高管们一年比一年喜出望外，落到销售部门头上的便是一年比一年大幅增加的销售指标。
然而，从2003年开始，英德的市场表现，却像一只不知道哪里漏气的气球，怎么吹也吹不大，六个大区没有一个地方指标完成率达标。再看看自己在全国2200个专柜的周围，一年之间，冒出十几个大大小小的竞争品牌。一部分是与自己势均力敌，并且相似背景的洋品牌；一部分是中国本土新进入零售渠道的国产品牌（他们中有不少原来是洋品牌的OEM工厂，现在以相似的产品、更低的价格来分食零售市场）。
“五一”前夕，销售部门期待已久的ZT880系列新款榨汁机上市。早先产品部门曾说，这是一台功能齐全、外形卡通，适合大多数青年家庭的时尚型榨汁机，性价比优越，大家预想的零售价位是在200~230元。它的上市，将直接从价格上压制住主要竞品的4个畅销品种，迅速提升零售市场的上量。可是，ZT880新品的定价通知，却让所有的销售人员大吃一惊--298元，又是一次高位定价！与竞品同类产品相比，性价比没有一点优势。
在现实与未来、销量与品牌面前，英德公司该怎样权衡自己定价策略呢？是适当调低、增强渠道竞争力、实现行业门户清理，还是逐步走高、保持利润领先、回归一些人所认为的高端品牌该有的价格形象？在一些你已经发现了的英德公司的其他问题中，你认为最需解决、最有可能改善现实销售的问题又是什么？
解决方案一：“两手都要抓”（蒋正伟\/新浪网销售经理）
定价的准备工作应该从内部外部两处着手，充分准备。
一、内部
1.要定价，先定位，而要定好位就离不开广泛而又准确的前期调查分析工作。
2.市场部与销售部等部门在此产品的前期调研、定位、营销、市场策略等分工，也异常重要。
二、外部
对竞争对手、对自身营销组织（销售网点、分公司、代理商等）以及客户群体进行周密的调查。对于竞争对手现有或即将推出的产品，其产品定位、策略优势、促销手段、现有网络营销资源等，应该由市场部深入销售一线，与销售部门、代理商等一起，做积极调查、分析，从各角度进行细分，以免步竞争对手之后尘，更重要的是找到自己的定位以及所期待发展的区域和潜在客户群体。这个调查应该在新品上市之前进行，用更为准确的数字去佐证后期的决策。
三、决策于市场
针对英德公司目前的自身现状及所处的市场环境下，应该说竞争对手林立，且追随者不断，显然其定价策略与一般新品上市的定价方式是有差异的。此时的情况可能要根据区域差异实施不同定价策略--即根据不同的目标市场而采取不同的策略