在顾客心里“抢位置”
定位 战略 盖天力 白加黑 企业 品牌
自1969年杰克·特劳特提出“定位”以来，至今已经近40年了。然而，定位到底是什么呢？很多人和企业对于定位论并不清楚，市场上有那么多失败的产品和平庸的企业，就可以证明这一点。其实，这就是你的机会。无论任何时候，谁能首先搞懂定位，谁就能在人生游戏中领先一步。
“所谓定位，就是让你的品牌在顾客大脑中占据一个有价值的位置。”下面就让我们看看其中的三个关键要点吧！
取个好名字比啥都管用
你的产品会给顾客多方面的体验，但顾客最终把它们浓缩到你的名字里，然后存入自己的记忆里。在商业社会中，一个好名字就是帮助你抗击风浪的锚具。
1995年盖天力制药推出白加黑，上市仅180天销售额就突破1.6亿元，被业内称为“白加黑震撼”。但从1997年开始，白加黑因价格、渠道混乱迅速滑坡，到2000年销售额仅为2300万元，盖天力也被东盛公司收购。2000年11月，白加黑借助PPA事件重新崛起，2001年的销售额高达2.67亿元，进入感冒药市场前三强之列。白加黑为什么能够起死回生？最重要的是它平中见奇的名字，既好记又形象地表达了品牌的定位与产品特性--“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香”，让人听一遍就记得住。市场调研显示，白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜首。
从顾客心智的角度来说，名字本身就是第二个定位方法。事实上，不管你花了多少钱，起作用的只是名字而已。因此，定位论认为，营销的核心就是打造品牌，而你最重要的营销决策就是给产品取一个好名字。
让产品住进老百姓的心房
市场经济的本质是竞争。然而，很多人还不知道竞争的决胜地点在哪儿！
2003年，科龙推出低端品牌康拜恩，借助强大的分销渠道，康拜恩冰箱、空调短期内销量迅速增长，双双跃居行业第五名，引起不少专家惊呼。然而，2006年海信并购科龙后，却放弃了这一品牌。为什么？很简单，康拜恩拥有的只是过去的销量和一个低价格，并不具有多大的心智价值。现在，这个品牌被格林柯尔授权给佛山康拜恩和中山康拜恩两家公司使用，不仅无复往日风光，今后也不会有任何成就。
那要怎样做才能赢得顾客心智呢？首选方法是做第一个进入顾客大脑的品牌。但很多品牌往往是第一个进入市场，却并没有成为顾客心理上的第一，这就给了后进品牌捷足先登的机会。比如在白加黑面世之前，中美上海施贵宝已于1994年推出了日夜百服咛，可日夜百服咛并没有依靠其独特的区隔进入消费者的认知，反而被白加黑抢占了这一定位，以致很多消费者误以为日夜百服咛是模仿白加黑。
从顾客心智的角度讲，只有一种定位，就是品牌定位。像房地产业讲究位置、位置、位置一样，品牌定位的关键也是位置、位置、位置，只不过位置的地点是在顾客的大脑里罢了。位置，这就是定位的第三个要点。
“常胜将军”得之不易
品牌如果在顾客心智中没有占据一个稳固的位置，名字这个锚就钩不住东西，就会出现“走锚”现象。但是，与地理上的位置不同，人类大脑中的这个位置必须有一个名称，不然就是不存在的。很显然，你要提高你的品牌信息对顾客大脑的送达率，莫过于让这个位置直接与你的品牌名字挂钩。如格兰仕代表“微波炉”，喜之郎代表“果冻”，高露洁代表“防蛀”，云南白药代表“止血”。
一个定位确立之后，只要它所代表的属性对顾客还有足够的价值，就应该保持不变。定位本质上是累积性的概念。
万事皆变。要是有一天那个位置在顾客心智中的价值大大缩水了怎么办？很明显，解决这一矛盾的唯一办法是启用新品牌。问题是人们很难抛弃一个取得过辉煌成功的旧名字。
三株自常德事件后多次力图复兴却都无疾而终，是名字在作祟。史玉柱虽然舍不得抛弃“巨人”，但他把这个名字隐藏起来，跑到上海重新注册了健特（GIANT，英文巨人的音译）公司，通过打造脑白金而重新成为“巨人”。2001年三株内部曾就是否继续使用三株品牌发生过一番争论，一些人主张像史玉柱那样“曲线救国”，但吴炳新说：“其他可以商量，但三株这个牌子不能丢。”并强调：三株和史玉柱不同，实力还在，资金还很雄厚，三株的知名度没有问题，关键是美誉度有问题。问题就在这里，商战的本质是认知之争。你的成败机会就在顾客的脑子里，如果顾客把你放在一个不利的位置上，你干嘛赖着不走呢？
对大多数企业来说，并不存在重新定位的问题。它们的品牌还根本谈不上定位呢，虽然它们的营销计划里也许塞满了“定位”这个字眼。看来，对于战略，我们也得来一番正本清源。
成大事者，得谋略
战略这个词被滥用的程度比定位有过之而无不及