所上市时，可能很多企业家觉得世道变了：这不公平，我们辛辛苦苦工作，从一开始就赢利，但到现在还是上不了市，也吸引不了风险投资，这说明公司的资本价值根本就不值钱。其实，这就是商业模式的差别所在。
当当网是典型的代理商、经销商，因为每一本书都是出版社的产品，当当网自己并未进入图书的出版领域。依托电子商务化的商业模式，当当网这一家网店已经能够达到甚至超越中国全部新华书店总量的1% 以上了。各位读者想想看，电子商务商业模式所展现的未来空间将是多么巨大。
在同样的电子商务化领域，京东商城则实现了更大的成功与超越，在规模方面直追国美、苏宁，而美国的亚马逊公司则已经成长为千亿美元市值的巨型公司了。
代理商模式的电子商务化，谁说没有前途呢？
第二条路：下可达地——全国连锁之王。比如苏宁、国美电器连锁。
苏宁和国美几乎没有任何产品是自有产品，全是代理产品，依靠连锁模式在全国跑马圈地。依靠代理产品，国美电器曾经成为中国首富，苏宁电器至今仍然是中小板上的牛股。所以，不论你是代理产品，还是自主研发，商业模式的价值较之技术创新更为重要。
在大多数中国企业家还不知道什么叫商业模式的时候，苏宁和国美电器连锁已经用商业模式武装自己了，所以它们取得阶段性的成功几乎是必然的结果。苏宁和国美电器连锁如何发展到今天的超大规模，在第八章里已经有了详尽阐述，本处不再赘述。
如今，苏宁正在朝着沃尔玛的目标迈进。苏宁董事长张近东在接受媒体采访时提到：“只要我们牢牢抓住中国未来20 年城市化的快车，充分挖掘中国丰富的制造资源，继续注重内功和修炼，我们迟早会成为像沃尔玛一样的世界顶级企业。”这一次，张近东把沃尔玛定位为世界最成功的信息经营公司，而苏宁也早就被打造为一家信息公司了。
在今天的中国，制造资源泛滥，但是零售资源却是稀缺的。所以，苏宁和国美电器连锁成功了，而众多的所谓科技电子制造公司却消亡了。如今，当信息经营公司成为竞争的核心时，当了解客户需求变得更重要时，你会突然发现，代理商模式反而有可能成为主动者，因为代理商离客户最近。
第三条路：向上游进军——成为品牌商。
相信中国动向（卡帕）的案例已经为各位读者清晰地规划了这条道路。为什么中国动向在成立5 年后就成功上市，甚至超越了老东家李宁公司，一度成为中国运动服装行业赢利能力最强的公司，原因就是中国动向实现了对品牌的彻底控制。中国动向通过向上游供应商反向收购，借助风险投资的资金获得了中国大陆、澳门地区的品牌永久使用权，这就彻底获得了发展的控制力。
当你作为一个代理商，却缺乏对上游的控制力时，资本市场就会认为你的业务风险太大，存在重大不确定性。当你把品牌买断、控制力加大以后，资本市场对你未来的发展就有信心了。为什么当年李宁公司会卖掉卡帕的代理业务？因为这是一个“奶妈型”业务。这就好比替别人养孩子，辛苦活都让你干了。如果哪天这家公司发展起来要上市了，亲妈就出来了，他们毕竟是有血缘关系的。此时，奶妈就只能躲在阴暗的角落里面哭泣了。在现实生活中这样的案例比比皆是，但到了上市公司层面这就绝对让人无法接受了。
对于奶妈型业务，要么就是像卡帕的做法，把奶妈变成亲妈；要么就像苏宁电器和京东商城这种做法，直接领养100 个孩子，将“奶妈专业化规模化发展”。如此一来，就算某个孩子的亲妈站出来，那也无所谓，随便带走吧，还有99 个孩子呢，更何况“奶妈”可能组织99 个品牌打垮你一个品牌。“奶妈专业化规模化发展”就是代理商发展的重要模式。
第四个方向：向下游进军变为服务商。
美国卡地纳健康公司（Cardinal Health ）早期是药品代理公司。药品代理行业过去的毛利率约为10% ，但经年的恶性竞争已经导致毛利率下降到4%，平均净利润率仅仅约为1% ，而且行业缺乏竞争力，增长乏力。
然而，10 年后，卡地纳健康公司从产业链中跑龙套的角色，逐渐成为产业链的“链主”。卡地纳健康公司年收入超过500 亿美元，在全球500 强中排名也很靠前。卡地纳所有业务的年收入10 年来平均增长率为40% ，是其药品分销行业中最大竞争对手的2 倍；运营利润增长率达到42% ，是它最大竞争对手的3 倍；市场价值的增长率达到49% ，是它最大竞争对手的2 倍以上。在美国所有的药品、内科\/ 外科和实验室用品中，有1\/3 是通过卡地纳的物流系统配送的。在其中最重要的200 种药品中，有90 多种使用了卡地纳的技术或服务。此外，平均每两次手术中就有一次使用了卡地纳的产品。
从传统的药品经销起步，对药房管理、售药机服务、外用物品的成套定制成为卡地纳三大业务增