尼乐园，至今累计入园人数已突破3 亿，表现最高时甚至超过美国本土两个迪士尼乐园的总和。2011 年的财务报表显示，净利润比上一个财年增长40.2%，达到321 亿日元（约合24.9 亿元人民币），创下史上最好成绩。
巴黎迪士尼乐园于1992 年成立，面积相当于巴黎市1\/5 的面积，总体亏本，据说最近一年已经开始有微小的利润。香港迪士尼乐园面积最小，只有美国佛罗里达州的1% ，总投资250 亿港元，前3 年一直亏损。中国香港特区政府预计在最理想的情况下，到2015 年迪士尼公园可赢利1 亿港元。上海迪斯尼正在规划1 万多公顷土地面积，迪士尼面积相当于1\/5 的浦东新区，是浦东陆家嘴金融贸易区面积的3 倍。
巴黎也好，香港也好，迪士尼主题公园一直亏损，这对于迪士尼公司来讲重要吗？不重要。为什么？
第一，在这些海外项目里，迪士尼公司占股大概不到一半，其中包含了商标权、形象著作权、使用权等诸多无形资产。而且，迪士尼公司并不是主体出资方，主要的现金出资都是由当地政府、当地机构承担的。
第二，不管海外迪士尼乐园本身是否赢利，迪士尼的品牌将得到更为广泛的传播，迪士尼的品牌价值也将得到日益提升。同时，迪士尼公司的电影通常是赢利的，其玩具等众多衍生产品也基本会赢利，而这部分收益跟任何一个迪士尼乐园就没关系了，跟香港政府、上海政府也没有关系。
第三，反正投资迪士尼乐园相当于投资房地产，先把这么大的地盘占住了，早晚都会赢利。迪士尼公司家大业大，各地政府也有钱，那就玩一个长期投资，10 年不算长，20 年也不长，慢慢玩吧。反正迪士尼的玩具、电影会一直火下去。
如今，迪士尼在海外一共有4 个乐园，亚洲的3 个里中国就有两个，不知道谁是真正聪明的人。
迪士尼乐园的创新有诸多值得各位读者借鉴之处。例如，迪士尼乐园的重复购买率极为惊人。按照美国迪士尼的统计，重复游览迪士尼乐园的游客占到95% 以上，其中去过10 次迪士尼的人超过60% ，去过30 次迪士尼的人超过了20% 。这主要是因为迪士尼乐园长期坚持“三三制”原则，即每年淘汰1\/3 的硬件设备，每年要引进1\/3 的新概念项目，使产品保持吸引力。所以，创新成为迪士尼乐园永远不变的主题，“只要有梦想，我们就能够实现它。永远别说不行，想象的力量无穷无尽”。
迪士尼公司赢利的第三个方式是品牌授权。它利用全球授权专卖店以及专有权使用出让，加上品牌产品的生产销售以及相关书刊、音乐、游戏产品的出版发行，有效地延伸了迪士尼的利润链条。因为牵涉众多的衍生产品，迪士尼公司采用了授权方式，避免进入它不熟悉的领域。例如，迪士尼公司擅长于制作和发行，诸如玩具、书包、服装等行业他们就交给了授权商运作。
迪士尼公司赢利的第四个方式就是进军媒体网络，这也是它近年来大规模扩张的领域。迪士尼公司已经收购了具有广泛影响力的、美国排名前4 位的美国广播公司（ABC ）以及著名的娱乐与体育节目电视网（ESPN）（负责转播NBA 、欧洲联赛等）。迪士尼公司还收购了卡通电影频道、家庭娱乐频道等，并仍在不断地收购各类电视频道。
迪士尼公司正是依靠这4 轮的轮次收益模式将自身的利益最大化。
迪士尼公司和孩之宝公司通过其动画形象模式，彻底超越了赵本山和李静的演员模式，动画形象不会背叛、不会疲惫、不会衰老和逝去，可衍生的空间也更为巨大，产品化也更为容易和持久。因此，看上去都是与电影电视演出相关的商业模式，但其间的赢利能力、持久性、安全性、扩展性则完全不同。
孩之宝公司的分成模式和战略联盟令其商业模式显得卓尔不凡，而迪士尼公司的类房地产模式则堪称巧妙。相比之下，赵本山和李静的商业模式还有升华和继续创新的巨大空间。
【代理商也可以有商业模式吗？】
代理商和经销商，这一类传统意义上被认为最不入流、最传统的企业形态，它们有没有商业模式创新的空间呢？很多企业家认为商业模式是大企业的专利，中小企业没机会也没实力进行商业模式创新，这无疑是一个错误的认识。任何行业、任何地区、任何发展阶段、任何形态的企业都有商业模式创新的可能与空间，商业模式就在你的身边。
回顾本书前面各章所讲的相关案例，代理商和经销商这种被认为最不入流的业态在商业模式创新上也是大有可为，它的商业模式创新至少有4 条路可以走。
第一条路：上可通天——电子商务化。比如当当网、京东商城、亚马逊等。
当当网成立了10 多年，直至2009 年还仅是略微赢利。一个公司，经营了10 年了还不赚钱，按照过去的常理来讲，这家公司太普通了。但在当当网2010 年12 月10 日于纽交