2007 年，电影《变形金刚》为影院和导演带来了7 亿美元的全球票房。
同时，它也为孩之宝公司催生了4.8 亿美元的变形金刚玩具收入，这一业务占到孩之宝公司当年总收入的13% 。在《变形金刚2》上映时，孩之宝公司向电影导演承诺每卖出一件变形金刚玩具，导演本人就能获得8% 的提成。
如此一来就牢牢地把导演给拴住了，让他与孩子宝彻底成为“统一战线”。导演不但会尽全力地把这个片子拍好，产生海量的热情观众，还要让剧本和电影中出现更多的动画形象。动画形象越多，可供设计的玩具也就越多，最终的玩具销量才能最大化。以前导演可能会说：我有我的艺术风格，我有我的艺术品位，玩具公司不能搞那么多的形象，不能为了玩具赢利把我的艺术风格给搞乱了。如今，在采用分成模式之后，导演的反应与往常大不一样：你看需要我做点什么呢？怎么样能让我这8% 分成更多一些呢？怎么处理和平衡好形象和艺术之间的问题交给我们导演和编剧来处理，我们能处理好的，你们提要求就可以了。
无疑，孩之宝是商业模式的高手，它不仅把人性看透了，还设计出完美的商业模式，让利益相关者、价值链参与者的利益一致起来。看上去给别人分了8% 的提成，但其实孩之宝绝对是最大的受益者。因为导演也超级关心怎样把玩具卖得更多，由此倒推进行整个剧本情节和人物的设计，这就直接导致产生更多更丰富的人物形象。
我一直认为，付钱的永远是赚钱的，收钱的永远是为别人赚钱的。收了钱你就得为别人提供服务，你得交付产品与服务；但是你给别人付钱之后，别人就要给你提供服务和产品。孩之宝公司的商业模式再次告诉我们，企业经营需要让自己的利益与上下游价值链、与合作伙伴利益充分整合与协同，而不是你自己单枪匹马地发展。任何一家企业的发展，一定需要无数的资源、无数的人来帮助与推动。资源和人才为什么支持你？他们并不是看你顺眼就来帮助你，在绝大多数情形下，你更需要精心设计一个利益相关者的利益共享、风险共担机制。所以，每家企业在与上下游价值链、合作伙伴合作的过程中都要把这个道理想明白。除此之外，孩之宝还进一步拉动了彩色贴纸、服装杂志、系列漫画光盘等相关延伸产品的热销。
孩之宝公司的商业模式精彩地诠释了商业模式六式中的方式、方法。首先，孩之宝革命性地降低了玩具主业的营销成本。通常营销成本是玩具公司最大的投入，但孩之宝公司几乎不用花太多的营销费用，热门的大制作电影所带来的巨大的宣传效果往往不是花钱就能达到。其次，将电影制作与发行外包给专业的电影公司，与专业公司实施战略性合作，将固定投资彻底转移——这不仅是节省成本的问题，也等于将巨大的投资风险一并转移。关于怎么搞制作、怎么写剧本、怎么发行、这些都是专业性非常强的事务。如果一家玩具公司非要这么干，可能过两年就垮了，因为这不符合它的核心能力。所以，孩之宝公司选择把电影交给电影公司，自己来运作玩具。
而迪士尼公司看上去与孩之宝公司非常相似，但是其商业模式恰恰相反。迪士尼公司选择了拍电影，玩具则授权给各个玩具公司运作。在商业模式的核心赢利方式和企业核心竞争力方面，孩之宝公司和迪士尼公司正好是颠倒过来了，但是其核心的逻辑框架又是一样的，即通过热映的电影、动画片等作为开门性产品来带动后续衍生产品的销售。
我们再来看看迪士尼公司的商业模式。迪士尼公司拥有家喻户晓的米老鼠、唐老鸭等经典动画形象，已经有80 多年的历史了。它在美国500 强企业中排名第67 位，年销售额达220 亿美元。迪士尼公司通过4 个环节获得收入，也叫轮次收益——第一是动画片的制作，第二是主题公园，第三是衍生产品，第四是媒体网络。
动画片的制作主要是为了收回成本。如果能够拿回几亿元票房收入，基本的制作和宣传成本就都拿回来了。而它的主题公园，其本质就是特色房地产。盛景商业研究院研究后发现，全球众多企业的赢利核心支撑点往往是“类房地产连锁企业”模式。迪士尼公司的成功就再次验证了这一重要发现。1955 年，迪士尼公司在洛杉矶成功创建了第一个主题公园，即迪士尼乐园。这个主题乐园里面有游乐、科学博览中心、戏剧表演剧院等，是一个让所有人共享天伦之乐的场所。这让它迅速取得了巨大的成功。
目前，迪士尼公司拥有6 座超大型主题乐园、32 家度假酒店、784 个营地。所以迪士尼公司不仅仅是一个类地产模式，还是一个超级地产企业。
1971 年建成的佛罗里达奥兰多迪士尼乐园，占地10 800 公顷，约等于1\/5 的新加坡的面积，可见其规模之大。奥兰多100 多万人口当中，有80% 的人口直接或间接地为迪士尼乐园工作，每年接待游客量达3 000 万。
东京迪士尼乐园于1988 年开业，占地201 公顷，是亚洲首个迪士