括管理高手也会蜂拥而至。从企业经营的角度看，找到一个比赵本山更能干的管理者，并不是一件太难的事情。
再来看一个成功企业的案例。这个企业叫“东方风行”，可能绝大多数读者对它并不了解，但是它所拍摄制作的电视栏目，相信各位读者应该非常熟悉，比如《超级访问》、《美丽俏佳人》、《非常静距离》等。东方风行现在是中国规模最大的跨媒体公司之一，当年它也不知道自己应如何进一步发展，但伴随着著名风险投资商红杉资本找到“东方风行”的创始人李静后，情况发生了巨大的变化。
最初，李静认为“我拿你们投资商的钱也没什么用，我也不知道我还能做些什么。”然而，红杉资本的沈南鹏不仅投了资，还帮助东方风行设计了一个全新的商业模式来花钱。投资人为什么对东方风行如此厚爱有加呢？其核心原因就在于东方风行的众多电视栏目所拥有的影响力具有巨大的潜在商业价值，它需要的只是设计一个全新商业模式来“变现”而已。
红杉资本的沈南鹏是当年携程网的4 位创始人之一。他给东方风行设计的商业模式，简单提炼就是“通过前端电视栏目的影响力来做后端的电子商务赢利”，这就是乐蜂网的商业模式。沈南鹏曾经问李静：“为什么别的电视栏目都活不下去，而你的节目不仅活得不错，而且还能拿到广告？”李静回答：“我们的电视栏目广告都是非常合理的‘植入式广告’，不是硬广告，尤其是《美丽俏佳人》，节目内容就是告诉女性观众怎样美容、化妆、保养、着装等，每次电视栏目一播完，相关品牌的终端实体店货物就被观众们一扫而光了。我们的广告效果确实很好，广告商当然就愿意给我们掏钱。”于是，沈南鹏说：“与其如此，你为什么不从广告费模式变成代理商模式呢，你为什么不从代理商模式再演化成买断模式呢？如此一来，你的商业模式就出来了。”
所以，此后的东方风行公司就不再仅仅依靠传统的广告模式赚取利润，而是进一步延伸为栏目里的品牌商植入各类广告，而后又通过旗下的乐蜂网的电子商务模式承载后续的代理商模式。正如我在第四章“突破赢利方式”中所述，广告费是固定收费模式，其规模化的前途有限，但做代理商的扩展空间就远比广告费要大得多。同时，乐蜂网还推出了自有品牌的高利润产品——精油产品。
这类产品的利润几乎就跟抢钱差不多了，它相当于“买断模式”的赢利方式。
电子商务公司最初几年的运营通常非常艰难，需要巨大的市场营销投入。但为什么乐蜂网实现了迅速扩张，而且几乎没有进行大的市场营销投入？这就是商业模式的力量。东方风行公司利用其电视栏目影响力的隐性资产，革命性地降低了新电子商务的巨大营销业务投入，有效地实现了收入倍增、赢利倍增，从传统的单一广告费方式变成了代理模式，变成了买断模式，如此一来就实现了“乌鸡变凤凰”，这正是商业模式的魔力所在。
【孩之宝与迪士尼的启示】
虽然企业之间的商业模式看起来似乎差不多，但最终你会发现商业模式真的是“失之毫厘，谬以千里”。反之，看着不行，但略微调整，也有可能实现“乌鸡变凤凰”、“鲤鱼跳龙门”的效果，这就是商业模式的奥妙所在。在分析了国内的案例之后，我们将视线转到美国影视演出业，看看美国影视业的商业模式对各位读者有何启发。
孩之宝是美国著名的玩具公司，创立于1923 年。它起初是做铅笔盒之类的玩具，1935 年依靠“大富翁”游戏发迹，成为世界级的玩具公司。诸如变形金刚、特种部队、眼镜蛇、星球大战等各位读者耳熟能详的玩具都属于孩之宝公司，它现在是全世界第二大玩具公司。
当你看到特种部队、变形金刚、星球大战等热门电影时可能都会想到孩之宝，但孩之宝公司并不是一家靠电影赚钱的公司。这些电影都是由专业电影公司拍摄的，但电影中的人物形象版权大多属于孩之宝公司。
孩之宝公司的商业模式是把自己旗下玩具品牌的影视版权授予好莱坞电影制作公司，由好莱坞电影制作公司进行电影投资制作并获得票房收益。例如，孩之宝拥有了变形金刚的形象创意时，它会把这个形象授权给电影制作公司，由电影制作公司先写出剧本，而后投几亿美元拍成电影。之后，票房利润归电影制作公司，孩之宝则大卖玩具，这相当于电影制作公司帮助孩之宝公司进行产品的营销推广。“螳螂捕蝉、黄雀在后”，电影票房越火，孩之宝的玩具就卖得越多；反过来，如果你有个很火的电影人物形象，孩之宝可能也会购买其版权用于玩具的生产销售。
孩之宝公司的商业模式革命性地降低了投资电影的巨大固定成本，根本性地降低了投资风险；同时，孩之宝公司把分成模式运用得更是淋漓尽致，充分体现了商业模式的魅力。孩之宝公司并非单纯地把投资风险甩给电影制作公司，但为了将双方的利益彻底捆绑在一起，为了引导电影制作公司和导演主动地助推玩具热卖，孩之宝与电影制作公司及电影导演实行了分成模式，共享收益。