、人员费、上架费、推广费等，这些“苛捐杂费”占到了国美、苏宁电器综合毛利润的50%。正是因为国美、苏宁电器有全国范围的超大规模，基本控制了家电零售领域，这才拥有了强大的谈判力。而通过对上游供应商强大的控制力收取各种费用，又形成了它的重要利润来源。地方百货商场本可以要求统一进货价格，但是各种“暗箱操作”的费用补贴却难以获得，甚至无从了解，由此彻底丧失了竞争先机。
苏宁、国美电器连锁完全是通过创新的商业模式打败了百货商场家电部。当大多数家电企业还只知道赚钱，压根儿不知道什么是商业模式时，国美、苏宁就通过商业模式的创新走出了一条全新的连锁道路，形成了巨大的领先优势，这就是商业模式的力量。不仅如此，国美、苏宁电器利润率很低，这就给行业制造了相当高的门槛。这种模式不仅迅速清退了原有市场的主流企业（百货商场家电部），而且到目前为止，也极为有效地阻止了其他强大的新进入者，这在很大程度上也是由于国美、苏宁电器所确立的行业标准相当苛刻。
光靠这些还不够，国美、苏宁电器还希望进军房地产业，靠房地产获取超额利润，“家电零售＋房地产”的组合无疑是体现这一理念的最佳模式。
在国美电器创办人黄光裕看来，房地产与家电零售之间具有很强的互补性，即零售业短期现金流量大而利润较薄，而房地产可长期沉淀资金，一旦启动销售，则能立即获得较高利润。
国美正是利用“地产＋零售”这对黄金组合兼容互补，希望以此获得1 ＋ 1 ＞ 2 的效果。所以在家电行业之外，国美一直将地产发展作为第二行业。国美电器这一投资运作非常清晰：虽然房地产有很高的回报率，但它仍坚持经营国美电器，并且依靠地产填补家电零售方面的损失。同时，家电零售业可以从厂家那里获取巨大的现金流，这些现金流也正是投资房地产所必需的关键成功要素。黄光裕用地产高额回报的一部分利润填补家电零售的损失，并辅助其扩张，以此获取更多的现金流投资房地产。如此循环往复，获得了巨额利润。
国美、苏宁商业模式实质上是一种“类金融”的模式。国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3～4个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值并带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。这就是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。这一商业模式的核心支撑点就是国美、苏宁带有类垄断特性的渠道资源。并由此为“家电零售＋地产”模式确定了可行性。在国美创始人黄光裕入狱之前，国美已经是中国最大的房地产公司之一了。
但是，相比我们之前讲的麦当劳商业模式来讲，国美、苏宁的商业模式段位还有较大差距，因为它们的房地产业务和家电连锁业务几乎完全被切开了，往往都是利用家电连锁业务所带来的现金流，通过拉长付款周期压榨供应商所贡献的现金流，再把这些资金私下转出去运作房地产业务。
看似都在做房地产，但是国美、苏宁的商业模式与麦当劳的商业模式区别相当大：麦当劳是一张纸、一条线，快餐连锁与商业地产紧密协同，互相支撑，自成系统；而国美、苏宁是两张纸、两条线，完全切开，两套系统之间除了资金往来几乎没有明显的业务关联度。中国企业与跨国公司在“段位”上的差距一目了然。
国美、苏宁商业模式当中最大的隐患，就在于它的第六式上出了严重问题，即国美、苏宁电器在系统性价值链设计中出了问题。这是因为国美、苏宁电器和它的上游供应商之间的关系都非常紧张，甚至恶性对立。这些供应商平时被压榨得很惨，都在利润非常微薄的边缘运转，根本没有利润创新产品与服务，长久下去其产业的发展动力也面临枯竭。
近年来，苏宁电器超越国美电器，相当大的程度上源自于苏宁电器在上下游价值链上有所优化。苏宁电器不仅在上游价值链的整合上颇有建树，在下游商业地产的整合上也是动作频频。
苏宁电器近年来持续追求改善上游供应商战略合作关系。在几乎没有新的强劲竞争对手出现的前提下，供应商与零售商的合作模式逐步简单化，以降低双方的管理成本，提升供应链效率为目标，尤其在利润结构上，也正在逐步转向进销差模式。苏宁电器的综合毛利率已经由2003 年的8%逐年提升到2011 年的18.9%，规模化效应日益体现。
同时，苏宁电器实施了与戴尔电脑群居价值链一致的价值链再造，致力于通过流程再造使IT系统与供应商形成无缝连接。苏宁电器认为，如果销售理顺了、物流同步了，而供应商方面的采购不能适时跟进，那么就可能会出现要么断货、要么积压的问题。所以，强化与供应商的合作也是提高效率的另一个关键。
现在，苏宁电器的全国合同供