应商一共约有15 000 家，商品型号、品类相当繁杂。以与三星电子之间的往来账目为例，以往一个星期的往来票据堆起来就有一尺多高，每次到了结算的时候，双方都要耗费大量的人力，物力进行手工核对和交接，出错也就难免了。
而从2005 年开始，苏宁就与三星通过B2B系统建立了直联。通过B2B直联系统，将实现包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递、交流。无论是苏宁电器的采购人员，还是三星电子的销售人员，双方可共享同一销售信息平台，共同决定采购供应和终端促销，在技术上实现供应商管理库存的功能。
比如你买了一部三星的手机，苏宁电器的内部管理系统就会自动生成订单，经过安全系统会变成对上游供应商的指令，供应商会根据该指令进行补货；同时苏宁电器和上游厂商的票据往来也都由系统自动生成。现在三星电子跟苏宁电器的系统进行对接时，其供应部门只需要一个人就可以完成；在没有使用IT自动对接系统时，需要投入12 个人才能完成相同的工作量。
目前，苏宁电器已经与三星、海尔等大型企业建立了这种直联的B2B供应链合作关系，供应商可以进入苏宁的系统，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触获得的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。供应链在这种信息实时循环当中得到了充分完善。
这种B2B供应链管理不仅可以拉近上、下游关系，大幅提升运营效率、提升竞争力，甚至每年还可以为苏宁产生数亿元的收益。虽然对很多供应商而言，这有些像一个新的“盘剥工具”，但付出这些“小钱”毕竟可以为自己带来效率的提高，所以大多数供应商还是愿意为此掏腰包。
这其中的收益包括两个部分：一是苏宁电器要为供应商提供基本的入网服务，同时收取每个城市的上线费和对主数据的维护费用；二是苏宁电器为供应商提供业务数据和增值分析，以帮助供应商准确地获取销售情况分析。这些数据堪称商业情报，而且只对少数战略合作伙伴开放，因此收费不菲。
在下游商业地产整合方面，自2009 年起，苏宁电器的“自建店”综合体项目便陆续启动，苏宁电器以自建商业广场作为全国旗舰店的商业模式日渐成为重点。
2009 年12 月，位于南京新街口的苏宁电器广场正式奠基，将建成商业建筑面积达到4 万多平方米，层高设计达到现代购物中心要求的综合商业项目。项目建成后，除开设苏宁电器旗舰店外，还将整合多厅电影院、电玩、餐饮等娱乐休闲业态以及国际国内知名品牌等各类业态，逐步打造成综合型商业项目。
这是苏宁电器“全国规模化自建连锁店”模式中的个案之一。从2009年年初开始，苏宁电器就已经开始启动“自建店”综合体项目。
据媒体报道，2010 年4 月，苏宁电器旗下的苏宁置业正式启动地处无锡CBD商圈核心位置的无锡苏宁广场项目。2011 年12 月，苏宁广场裙楼封顶，预计于2013 年正式竣工开业，届时将成为占据无锡最核心的商圈、最大体量、最高建筑、最全业态、最高档次的标志性城市名片。在青岛，苏宁电器自建店项目约投资7 亿，建筑面积达11.5 万平方米，其中1 万平方米将作为苏宁电器旗舰店，剩余面积则用于规划建餐饮娱乐、酒店式公寓、商业网点以及写字楼。
此后，凭借苏宁电器集团的商业地产开发支持，苏宁电器在全国的自建店连锁布局也开始紧锣密鼓地规划和实施。苏宁电器集团表示，集团在徐州、连云港等地的多个苏宁广场、苏宁电器广场项目都已进入了开发阶段，其他还有多个城市的项目也已经签约。
苏宁电器表示，计划到2020年，苏宁的自建店总数将占全国店面总数的10%～15%，在完成苏宁电器门面扩张的同时，也完成其商业地产的全国化布局。据了解，苏宁各地的自建店面将主要由苏宁集团苏宁置业操刀，而苏宁置业目前是苏宁电器集团旗下专业从事高端商业地产开发的品牌。
苏宁电器表示，通过这种自建店面的模式，苏宁电器能够有效回避物业持续租赁的风险和降低经营成本，将现金流充分利用起来以获取更多的利润。毫无疑问，前者只是一个旗号，后者才是真正的目的所在。
如此一来，苏宁电器的新商业模式之中糅合了“麦当劳的零售连锁”
与“万达广场的城市综合体”两种模式。
与“麦当劳的零售连锁”相比，苏宁电器进入了自己陌生的城市综合体业务领域，而麦当劳商业地产则长期坚守在快餐门店基础之上。与“万达广场的城市综合体”相比，苏宁电器不是选择将核心零售业务与沃尔玛等合作，而是坚持了自己运作核心零售业务，这又是麦当劳模式的精髓。
所以，苏宁电器之前的地产是将资金抽出零售连锁体系，现在则通过“自建店”的综合体模式将家电零售连锁与商业地