。戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非流水式的。它的每一个工作区的流水链条并不是直接传输过去，而是转个弯才传到这个区域。这里摆满了各种各样不同规格的零部件，根据每台机器各自的型号进行配给，这就是戴尔供应链的最大特色。
事实上，戴尔能够做到大规模的定制，核心就在于它的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。戴尔的一位供应链负责人曾谈道：“由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求。然后，其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。”
一般情况下，戴尔的物料库存相当于4 天的出货量，而其竞争对手的库存量通常相当于戴尔近30 天的出货量。但在PC 制造行业里，物料成本每星期都会下降大约1% 。所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4 个星期的出货量，反映到产品底价上就意味着戴尔有3% 的优势，而这一点在竞争极为激烈的PC 行业内无疑是一种巨大的竞争优势。此外，戴尔供应链完全支持直销，这样就彻底取消了分销系统直至零售终端所带来的成本。
通过网络等工具，戴尔客服每天能够与全球几万名客户直接对话，与通过其他渠道慢吞吞地收集上来的不准确信息完全不同，这让戴尔从统计学角度马上能知道客户的真实需求。如果发现某一个部件出现短缺，戴尔客服就会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在互联网上不断往返处理。无论是长期规划数据、未来4 ～12 个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统（即用于自动发出补充供货请求的数据），这些信息调整的次数越多，戴尔及其全球400 多家供应商的库存量就最低。
价值链系统再造是商业模式实践中难度最大的部分，因为它需要重新联动生态系统中的各个环节，使每个部分都步调一致，从而形成全新的运营方式。这个生态系统不但包括上下游和同行业的联合，还有可能是跨行业的联合，实施复杂度相对较大，但是成功实现以后所形成的竞争优势也是其他企业难以超越的。
【案例分析】
苏宁、国美电器如何成就霸业？
当中国企业还对商业模式一无所知时，苏宁、国美电器已经依托商业模式的力量登上了中国家电连锁业霸主的宝座。
国美在2011 年上市，所实现的销售收入为人民币598.21 亿元，毛利从人民币59.19 亿元增至75.57 亿元。苏宁电器更是成为了深圳中小企业板的龙头股，成为了中国中小企业发展的典范。然而苏宁电器2011 年度的营业总收入为939 亿元，比2010 年同期增长24.35%；从属上市公司的净利润为48.2 亿元，同比增长20.16%。然而在 2002 年，苏宁电器的营业收入仅为35 亿元，净利润仅为5 856 万元，只是一家中小型企业。2004 年苏宁电器在中小板上市的时候，市值仅为30 亿元，至2011 年市值已经超过了900 亿元，短短7 年市值的增长就超过了30 倍。
苏宁、国美等电器零售连锁企业是如何取得今天的商业地位？这其中的奥妙归根结底都在于商业模式。虽然今天国美、苏宁也遇到了电子商务的巨大挑战，但他们的成功路径还是非常值得我们思考的，对各位读者思考商业模式依然会有很大的启发。
想想看，传统的家电都在哪里销售？通常在百货商场的家电部。以前，百货商场家电部都是按照进货成本加价20%～30%进行销售，这就是传统百货商场家电部的商业模式。而苏宁、国美等电器连锁企业改变了游戏规则，它的进销差价一般只有3%～5%，真正做到了“薄利多销”。在2005年以前，苏宁、国美电器连锁的综合毛利率仅仅在8%～10%，其中进销差价占不到1\/2。
由此可见，苏宁、国美电器连锁店的毛利润非常低，而且它的利润也不是从客户身上赚的。靠这一招，国美、苏宁就把百货商场的家电部赶出了家电零售领域，同时给其他潜在的竞争者树立了巨大的进入门槛。因为在没有形成巨大的规模之前，家电市场根本就没有多少利润。一方面，3% ～ 5%的加价率，使得国美、苏宁电器的价格竞争优势极为明显，远远强于百货商场的家电部；另一方面，百货商场多数局限于本地市场的单店模式，规模扩张空间有限，而国美、苏宁都在全国跑马圈地，形成了新型的多店连锁业态，这使得它们的规模优势迅速放大，增强了对上游供应商的强大谈判力。就凭着这两个重大突破，国美、苏宁电器彻底把百货商场家电部从家电零售领域赶了出去，彻底改变了竞争格局，也把国美的创始人黄光裕推上了中国首富的位置，把苏宁电器推上了中小板龙头股的地位。
凭低价打垮了百货商场家电部，那么国美、苏宁电器的利润从哪里来？答案是向上游供应商收取各种费用。这些费用名目繁多，进场费、促销费