计各个环节的利润、风险、成本等要素的再分配，创建全新的商业模式，创建全新的上下游价值链系统。
下面，我们透过戴尔电脑的群居价值链系统，深入地理解价值链再造的重大意义与价值。虽然戴尔公司的PC 机如今遇到了苹果公司新生代平板电脑的巨大冲击，但是戴尔公司的价值链模式依然值得每一家企业去关注和学习。
与传统的价值链相比，戴尔电脑的价值链主要有两点不同。首先，它彻底重组了价值链。在戴尔电脑的价值链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性、准确快速地获取了订单信息。由于客户直接支付货款，因此还解决了现金流的问题( 戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)。另外，这种模式既消除了零售商所赚取的利润，又降低了成本。其次，戴尔电脑采取了无缝连接的方式，彻底地把供应商、客户和服务商三者与自己糅合成了一个完整的无缝链条，并由此形成其核心竞争力。
有一位戴尔电脑的忠诚客户说：“我一开始考虑购买电脑时，并没有锁定在戴尔品牌，但是后来通过比较发现，戴尔不但在价格上比其他知名电脑品牌普遍低10% ，而且我还可以自己设计配置，整个购买服务流程也非常通畅。相比之下，其他电脑厂商的自我设计配置的流程比较繁琐或者根本行不通，所以我一直使用戴尔电脑。”我们从中可以得到什么启示呢？
戴尔电脑是现在全世界个人电脑公司的三大巨头之一，它的成功就取决于它的直销模式。其实戴尔电脑真正的核心是它的群居价值链、它的柔性供应链能力、它的超强供应链。为什么IT 行业这么多能人在学或想学戴尔电脑的直销模式，却一直学不好？这是因为直销的外在表象好学，但真正难学的是它的超级柔性供应链。
我们知道，直销的好处是把经销等中间环节都去除了，所以能够以比较低的价格提供产品。同时，用户可直接订购货物，并且实现了个性化配制。
但是，这一切的一切，都需要戴尔电脑建设一个强大的柔性供应链系统。戴尔电脑的组装环节都是自己完成的，并不外包，这与绝大多数的美国IT 公司都不一样。
因此，戴尔电脑的工厂和它的零部件供应商之间完全实现了无缝连接。
为什么叫“群居”价值链？因为这些零部件供应商的仓库都必须围绕戴尔电脑的工厂来建立。戴尔电脑的群居价值链不仅是物理上的，更多的是信息上的无缝集成。戴尔电脑将它未来3 个月的零部件需求，通过互联网实时地与其零部件供应商进行信息共享，这些滚动的需求信息也使得零部件供应商可以很好地管控自身的供应链与库存风险。
在“群居”价值链之下，戴尔电脑每下一个正式订单，它的零部件供应商就必须在75 分钟之内把零部件运送到戴尔电脑的中转仓库。75 分钟的送达时间实在是太短了，所以这些戴尔电脑零部件供应商的供货仓库只能围绕戴尔电脑的工厂来建设，这样就形成了戴尔的群居模式。通常戴尔电脑一家日产26 000 台电脑的工厂，其中转仓库只有9 平方米。“群居”价值链大大地提高了效率，大幅度地降低了成本。由此可见，戴尔电脑的“群居”价值链是一种高度透明的、互信的机制。
戴尔认为自身成功的“黄金三原则”就是：坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。戴尔模式在美国被称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。
戴尔的价值链系统再造，为其直销商业模式奠定了坚实的基础，也为戴尔过去20 多年的良好业绩立下了汗马功劳。
与传统的商业模式相比，戴尔公司的系统具有完全不同的特质。戴尔客户服务中心的经理里克曾表示：“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。”
然而，如果我们深入地探讨戴尔公司商业模式的实质将不难发现，从现代管理学意义上讲，戴尔的成功源自于建立了一条高速、有效的供应链。“直销模型和在供应链中通过网络进行不间断的信息调整，这就是戴尔供应链的成功关键。”戴尔的管理者一语道破天机。
仔细分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以清楚地观察到戴尔特色的供应链的脉络。一方面，戴尔通过电话、网络以及与大客户的面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通及服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络、利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大地降低了库存。这就是戴尔所称的“以信息代替存货”。这样，戴尔和供应商就建立起一个“虚拟”的渠道，共同完成直销任务。
简单来看，传统的流水式生产线是这样的：一台机器放在生产线一头慢慢移动，每个操作员在他那一站加入自己所负责的零件，一直到生产线的末端。这样的流水式生产线通常适用于同一规格产品的大量生产，优点是速度快、效率高，缺点是弹性较差