[第六章]我们讨论了如何通过自我可复制达到大规模个性化的最高境界。但是如果这一切没有竞争门槛，业务的扩张同样会遇到极大的挑战。所以，掌控核心资源，树立高竞争门槛，使他人不可复制，是设计商业模式时不可回避的重要环节。这也是本章讨论的主题，商业模式的第五式：“控制力与定价权”，这一式的核心就是最终形成高竞争门槛。
中国企业为什么买什么什么贵，卖什么什么贱？原因就是中国企业的商业模式缺乏控制力。同时，风险投资看中的项目，往往是那些有控制力的项目。股神巴菲特曾经说过他只投资那些有“护城河”的企业，也就是那些有控制力和定价权的企业。因为只有企业的商业模式有控制力，才能够让企业的利润可以持续10 年成长；如果企业没有控制力，虽然现在赢利情况很好，但企业的命运还是掌握在别人手里，这种商业模式的危险度非常大。有了控制力，有了较高的竞争门槛，往往就意味着有了定价权，而定价权则意味着高利润和可持续利润。
【高竞争门槛】
每一个行业、每一项业务都有竞争门槛，都需要建立相应的核心资源，逐步提升竞争门槛。不同的业务需要建立的核心资源也不同。核心资源可能是一项高技术，如可口可乐的保密配方；核心资源可能是人才，这在高科技领域非常常见；核心资源可能是国家政策的独享优势，如不少民营企业有丰富的地缘优势；它也可能是类房地产的独占性资源，如分众传媒的连锁电梯楼宇广告网；还可能是上游原材料资源，如东阿阿胶就控制了半数以上的驴皮供应源。
既然是一个企业的核心资源，就应该具有独占性、垄断性、稀缺性，其他企业在相当长的时间内很难拥有；或者它们即使知道这样的核心资源，也没有能力在短时间内模仿建立。所以，企业家在谈到商业模式、谈到核心资源时，不要怕被别人复制。以前碰到很多企业家，在讲述自己的商业模式时，一再叮嘱要保密。有的企业家还在问：我有个商业模式要不要透露给风险投资，讲了以后他们如果不来投资我，我岂不是底牌都没了？其实，对绝大多数的项目，这种担忧都是多虑的，因为你所说的保密根本就不值得保密——你想做的，如果容易做到，世界如此之大，别人早就做了或者也在想了。
前一阵，就有一个盛景学员企业谈到他的商业模式时一再强调要单独洽谈，要保密。其实一周前，我们在1 000 里以外的另外一个地方，刚刚听到另一家企业也在讲同样的思路；而在3 个月以前，我们又在其他地方听到一个企业家讲过类似的想法。所以，光有一个想法没有什么意义，关键是尽快予以实现，更重要的是快速往前跑，快速实现所设定的模式。只有这样，才有可能建立真正的核心资源，提高竞争门槛。保密通常是不可行的，如果一个商业模式需要依靠保密才能维护竞争优势，那往往不可信。企业的商业模式应该依靠掌控他人无法掌控的核心资源来有效建立竞争优势。
企业竞争的最高境界就是其他人看着你只能干瞪眼，却无计可施。这种模式听起来就这么简单，可是如果别人无论如何都无法模仿负责，那你就厉害了，这就是最好的商业模式了。
分众传媒的商业模式就是一个典型案例。挂一块液晶屏看上去还不简单吗？但对不起，我已经挂完了，并且覆盖了80% 以上的电梯。你还想占领这个区域，机会就不大了。电梯里面，除非哪天有人把分众的液晶屏给拆了，否则你什么也别想挂进来。所以，电梯里你就没机会了。其他公司就被逼到了大型超市里，逼到了出租车上，逼到了厕所里，逼到了医院，逼到了其他比较隐蔽的地方。这就是商业模式第五式所讲的“核心资源”形成的控制力，由此大大提高了竞争门槛。
持续高利润源于高控制力和定价权。这种高竞争门槛、核心资源，可能是先天性的资源，也可能是后天建立的，可能是与生俱来的，也可能是通过并购整合获得的。但是不管怎么样，你牢牢地掌握着一个核心资源，别人没有这个资源，此时你就有了独特的竞争力，进而形成控制力与定价权。如果我们的商业模式能够带来一种近乎于垄断市场的感觉，那么你对商业模式第五式的运用就达到了完美境界。
企业如能突破第四式中的扩张瓶颈，往往就自然地构成了第五式中的高竞争门槛。例如，分众传媒突破了自身的资金障碍，将资金优势转化为它的独特竞争优势，通过掌控中国80% 的高档楼宇的广告资源，从而拥有了第五式所讲的核心资源，并形成了极大的控制力。所以，第四式和第五式两者之间紧密互动，互为支撑。
下面，我们通过对东阿阿胶的案例分析来进一步研讨企业如何通过核心资源加强其控制力。
今天，东阿阿胶不仅已经成为全国最大的阿胶生产企业，在快速发展的过程中，东阿阿胶还清楚地认识到，资源保护和产业链拓展是可持续发展的根本保证。因此，东阿阿胶也建立起了自己独特的产业链模式。
驴皮是制作阿胶的最主要原料，然而随着农业机械化的发展，许多地区