在商业模式的前三式中，通过锁定精准的目标客户、挖掘杀手级隐性核心需求、实现赢利倍增和革命性降低成本，将可能使企业的商业模式实现前所未有的突破。但是，如何成功地复制自己，突破自身成长瓶颈，实现真正的规模化扩张，就是我们商业模式的第四式“自我可复制”需要解决的挑战。
一个企业在扩张过程中，通常都会遇到各种瓶颈，比如资金、人才等。遇到瓶颈是企业成长的必然，找到突破瓶颈的方法才能实现企业持续的成长与发展。在商业模式设计层面，关键是我们能否事先发现瓶颈，提前采取有效的模式设计避免或突破潜在的瓶颈，这是企业的关键能力，它决定了我们的商业模式能走多远，我们企业的步伐能走多快。
“车到山前必有路”，这句话误导了很多企业家，因为车到山前往往没有路可走。这就是为什么很多的企业一开始赢利情况不错，但几年下来却往往停滞不前，长不大，等到瓶颈真正出现时再去应对往往已经比较难了。所以，企业在设计商业模式的阶段就应预判未来的潜在瓶颈，通过事先的设计予以有效地应对与化解。
【突破资金瓶颈】
在众多瓶颈中，首当其冲的就是资金问题。俗话说，巧妇难为无米之炊，很多企业家都说，我的事业做不大，因为我没有足够的资金，如果给我足够的资金，增长一定会非常迅速。尽管钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。资金，今天已经成为很多企业持续扩张的瓶颈。
因此，在商业模式设计阶段，怎样设计一个“轻资产”模式，怎样降低对资金的依赖，怎样才能更有助于寻求投资商的投资，这些话题已成为我们在商业模式设计阶段就应该重点思考和解决的关键性问题。当然，向VC 融资也是突破资金瓶颈的重要途径，是一种通过外部资金来更快实现商业模式的一种重要方法，但这是一个双向的选择，企业并没有100% 的掌控权。
第五章所提到的ITAT 服装零售连锁案例，尽管这是一个负面的失败案例，但是其商业模式设计上的独到之处不应被抹杀，否则这家公司当年也不会让无数VC 竞折腰。ITAT 服装连锁就是设计了一个典型的“轻资产”模式，充分利用中国商业地产过剩和服务加工能力过剩的大环境，通过与商业地产和服装加工厂实行“分成模式”，进而实现了零房租和零货品库存的“双零模式”，有效地突破了资金瓶颈，极大地降低了自身快速扩张对资金的依赖和压力。
ITAT 服装连锁倒下了，但ITAT “零库存、零房租”的“轻资产”模式值得我们各位读者继续思考。如果当初它能够稳健地扩张，寻找更好的地段，与更好的供应商洽谈，循序渐进地逐步运营，ITAT 的创新模式完全有可能成立。但是由于它过度追求速度以致偏离了商业经营的本质，最终以失败收场，令人扼腕。
中国目前已经陷入了全面产能过剩的困境，而且在这轮全球范围内金融危机的深层次背景下全球实体经济也陷入了产能过剩的周期。因此，在“后金融危机时代”的今天，投资产能的风险是非常大的。所以，中国的企业家要谨慎投资固定资产，务必防止固定资产比例过高。做人要补钙，做企业则一定要防止“钙化”。所谓“钙化”就是指企业的固定资产比例过高。
“钙化”企业在现金流周转方面的压力往往极为巨大，甚至可能导致赢利能力很强的企业瞬间就轰然倒塌。2010 年发生的“福记食品”清盘事件就是一个惨痛的案例。在当年公布的胡润百富榜中，福记食品（01175.HK ）的创始人姚娟（魏东为其丈夫）还以21 亿元身家排名女富豪榜第37 位。但是2010 年上半年，这家内地经营送餐服务的巨头突然向香港高等法院提出清盘申请。
福记食品一向是基金的爱股，曾获不少大的投行推介，它们一致认为福记的业务潜力优厚。这家备受看好的餐饮股突然“清盘告终”，究竟是什么原因导致了福记食品的没落呢？答案就是现金流管理失控，固定资产比例过高。
福记食品在上市后通过CB （可转换债）融得数十亿巨额资金后，大举投入食品基地建设。然而自金融危机以来，福记的股票价格持续低迷，投资人不愿将手中的债券换成股票，导致巨额的债务清偿缺口，其现金缺口高达十几亿元人民币，最终不得不被迫选择清盘。就连福记食品这样一家在2009 年赢利近5 亿元、连续8 年快速增长的行业标杆都因为资产高度“钙化”在一夜之间溃败下来，更何况很多实力更逊一筹的、成长中的中小企业呢。因此，每一位企业家都要谨防“企业钙化”，严防企业固定资产比例过高。
过去，我们把那些没有太多资产的企业称为“皮包公司”，这是一个非常负面的评价。但是，在21 世纪的今天，“皮包公司”需要被拨乱反正了，“轻资产模式”已经成为投资商眼里的“香饽饽”了。“轻资产模式”不仅意味着更低的投入、更小的风险，还代表着更为灵活的策略、更有吸引力的投资收益率。
当然，所谓的“轻重资