却驴踪难觅，缺少原料成为了阿胶生产的一大难题。从2002 年开始，东阿阿胶进军养驴产业，突围驴皮困局。按照东阿阿胶年报披露的信息，近10年来东阿阿胶投资2 亿元，先后在山东无棣、辽宁阜新、新疆岳普湖、云南大理等地建立了17 个养驴基地。
如今，东阿阿胶通过自建养驴基地、建立全国性的驴皮收购体系、进口驴皮等手段，在驴皮资源的掌控方面走在了各大企业的前列。通过多方面数据分析，东阿阿胶基本掌控了国内半数以上的驴皮资源，从而进一步保证了东阿阿胶的正宗地道品质，进一步提高了阿胶产业的竞争壁垒，从而形成了对整个行业上、中、下游产业链的控制力。
东阿阿胶年报显示，2011 年公司实现营业收入27.58 亿元，比上年增长11.98% 。营业利润为10.31 亿元，比上年增长47.86% ，产品毛利率为70.83% 。而东阿阿胶的高速增长和高额利润都源自于制定行业标准及控制上游驴皮的关键性举措，由此形成了东阿阿胶的独特竞争能力，形成了高竞争门槛。
【商业模式的博弈：控制与反控制】
前文讲述过百丽公司的商业模式，那么，百丽公司在与下游合作商百货商场的博弈之中，谁更占优势呢？
通常，百货商场都拥有5 万平方米以上的营业面积，毫无疑问是庞然大物；而百丽公司都是分体独立的小柜台，因为采取了多品牌模式，甚至还看不出它们归属同一家公司。那么，到底谁的谈判优势更大呢？很多读者都认为百货商场更占主动，但这是完全错误的。
虽然百丽公司都是独立的小柜台，像一个个小虾米，相比之下，百货商场无疑是庞然大物。但是，百丽公司在中国大陆拥有自营零售店的数量为14 950 家，在香港及澳门拥有自营零售店的数量为162 家，同时它有6 个自有品牌，并跻身中国女鞋前10 名，更拥有数十个国际知名品牌的代理权。所以，对百货商场来讲，如果百丽公司旗下的品牌没有进驻，就将减少这个商场对消费者的吸引力。从这个意义上来讲，任何一家百货商场都离不开百丽；相反，百丽公司放弃一家百货公司并不会有太多损失。所以，百丽公司全局整体的优势远大于一个个孤零零的百货商场，百丽公司在两者话语权的争夺中无疑占据明显的优势地位。
在我们看来，连锁的本质就是“黄金产品”加上“黄金终端”，百丽的成功很好地诠释了这一点。百丽连锁模式的威力大大地领先并超越了百货商场的单店模式，它对百货商场形成了控制力——只要百丽不进驻，商场就会缺少人气和号召力。
同时，百丽公司对于终端客户形成了控制力。只要顾客到百货商场来买鞋，你总要买到百丽的鞋，选来选去都跳不出百丽的手掌心。所以，百丽公司对终端消费者在一定程度上也形成了控制力。
此外，百丽公司对国际品牌商也形成了控制力。国际品牌商如果要进入中国，那么百丽公司就是最好的渠道，成本最低、风险最小、销量最大。在2008 年，中国鞋业市场发生了一个重大事件——世界第二大制鞋企业健乐士把它在中国的零售代理权交给了百丽公司。过去，奥康公司既是健乐士的代工厂，也是它的零售管道。如今，健乐士把它更赚钱的零售业务经营权交给了百丽公司，把代工部分依然留给了奥康，这就意味着百丽公司在零售终端的控制力得到了进一步的认可和加强。
百丽公司的商业模式最终实现了全面的控制力，通过多品牌策略在百货商场零售终端控盘，占据百货商场约1\/3 的鞋业柜台。这种模式使百丽集团向下控制了终端消费者，向上控制了国际品牌商，同时通过全国连锁模式战胜了超大规模的单体百货商场，形成了百丽公司对百货商场的有效控制。
我们再来看看百丽公司和中国动向的博弈，这是一个非常典型的控制与反控制案例。早年，百丽公司曾经是中国动向的主要经销商之一。当逐步拥有中国动向越来越多的销售份额时，百丽公司向中国动向提出了众多苛刻合作要求，并声明如果不满足这些合作要求，百丽公司将中止与中国动向的合作。为了争夺控制权，最终中国动向选择放弃了百丽这个销售渠道。虽然在短期内，中国动向在销量和市场占有率上都会下降，但企业的管理团队也清醒地认识到，短期的销量固然重要，但这并不是最重要的——关键是谁说了算，谁掌握了话语权，谁掌握了控制权。所以，中国动向宁可牺牲短期的销量，也要掌握控制力。
中国动向与百丽公司的高手博弈，没有胜负，大家平分秋色。中国动向后来在全国发展了43 家经销商，这个数字远远少于阿迪达斯和耐克的经销商数目，其目的是为了避免经销商之间的恶性竞争，否则既损害了经销商利益，又会损害中国动向的长期利益，包括利润、品牌和市场。
为了保持对渠道的控制力，中国动向认为经销商的数量应控制在一个合理的数字之内，而且经销商的责权只有到位才能进行长期双赢的合作。所以，中国动向在中心城市全部采用经