设备，需要不断开发新客户，而且只能赚一次利润；持续地卖“空气”，不但可卖一辈子，而且只要你的工厂不关门，就天天有钱进来。这就是我们强调的收入倍增的方法之一——连续性和重复购买。
商业模式是“一生一世”，还是“一生一次”？当你卖出产品时，是开启了一扇“一生一世”持续合作的大门，还是“一生一次”的交易，每卖出一个产品就关上了一扇合作之窗？你的客户是几年才购买一次你的产品，还是持续地、反复地购买？甚至是那句流行的广告语——“大宝，天天见”？财务结果注定将是天壤之别。
拿我们大家都熟悉的打印机来举例。买一台惠普打印机，需要一两千元，属于“固定资产”，需要经理签字，甚至在有些企业还需要老板签字。但销售这样一台打印机，惠普公司其实没有太多利润，加上物流、市场营销、人员等费用，基本不赢利，甚至还赔钱。但惠普公司销售的硒鼓、墨盒，一个就要几百元钱。这些属于所谓的办公耗材，根本不用经理签字，行政专员甚至前台签字就可以购买了。但这样的产品，却为惠普公司创造了相当可观的利润，基本上跟抢钱一样，被誉为“与印美元一样赢利的业务”。
不靠卖打印机赢利，而是靠卖耗材赢利，我们把这种模式统一称为“剃刀+ 刀片模式”。即便剃刀架卖得很便宜甚至白送，但只要刀片有充足的利润，这就是一个非常好的赢利模式。因为刀片需要连续不断地重复购买和使用，是“一生一世”而不是“一生一次”的消费。客户进入的门槛很低，甚至无须前期投入，“用”多少“买”多少，不用不花钱。这样不但减少了客户的心理抗拒，也为竞争者树立了一个更高的壁垒和竞争门槛。
像“利乐包装”这种模式，表面上看似简单，很容易模仿，但复制起来却很难。因为利乐为了培育市场和客户，已经送了数百台设备，这是一笔相当大的前期投入，没有实力的公司很难玩得起这样的资本游戏，很可能客户还没培育起来，企业的现金流已经断裂。即使现金流不出问题，但要真正具备培育客户的能力，一定要比行业内的公司还要专业、还要懂行。所以，利乐的模式其实给后来者树立了很高的竞争门槛。如果不是大型企业，不具备专业能力的企业，就根本无法跟利乐包装竞争。这是赢利环节改变的重要意义，而且赢利环节越是后置，竞争门槛越高，越难以被超越和模仿。
【赢利方式的转变：利润扩张阶梯】
利润扩张阶梯是一种非常有突破性的赢利方式，也是一种非常有趣的赢利方式（见表4–1）。这一方法首先告诉我们赚取利润的多少并不单纯靠辛苦努力，而是取决于你的赢利方式。努力很重要，但是“赢利方式比努力更重要”。
读者可以想想企业或项目如何从服务费到分成费，再到代理销售模式、买断模式，最后到投资公司的投资模式。让我们以盛景网联所咨询的一家户外广告公司为例来解读，相信大家会有更为清晰的理解。
户外广告公司收什么钱？过去以“广告费”为主，而广告费本质是什么？我们不难发现广告费的本质就是“服务费”。但现在，由于市场的激烈竞争和客户对广告的投入产出抱有疑问，担心广告效果无法保证；也有很多客户则是因为公司实力不够，想投广告却没有足够的资本。所以，这家公司的户外广告业务在市场拓展中遇到了很大的阻力。该如何突破这个瓶颈呢？
从客户需求和市场竞争态势的深入分析，企业管理层共同探讨后形成如下方案：首先是产品服务形态的改变，从过去户外广告的销售转型为整合营销服务。这样不仅帮助客户设计出完整的市场营销和推广方案，还全权负责帮助客户落地实施；收费也相应地从过去单一收取广告费（服务费）的方式转变成按服务付费和按效果付费两种模式。如果选择按效果付费，客户前期可以不付款，最终从销售业绩的提升中按比例分成。假如客户去年销售额一个亿，今年通过实施整合营销，销售额增长到两亿元，那么增长部分的10% ，也就是1 000 万元，将作为企业的服务佣金来收取。
这样算来，按效果付费的分成方式将比原来单纯收广告费多出不少，但责任和风险同样比以前大很多。如果整合营销没有达到预期效果，没有带来客户业绩的增长，那么广告公司就白干了。而且，导致营销方案失灵的原因可能很多，可能是产品本身没有竞争力，或者客户的团队执行不到位，或者市场的培育需要时间，对广告公司的专业能力也提出了更全面的要求和挑战。所以，要实施这种分成模式，需要广告公司对客户的公司、产品、团队和供应链等多方面进行深刻而精准的判断，对客户的选择也要非常谨慎，整合专业资源的能力也要求更强。
为了进一步推动企业赢得竞争优势，掌握主动，我们建议企业再往前走一步，也就是成为客户（广告主）的销售代理商，从而可以获得20% ～50%不等的销售佣金和返点。这种回报模式的放大性无疑比10 ％的佣金分成模式还要高。这样不仅可以帮助客户策划和实施整体营销方案，而且可以直接销