汁公司也都在使用利乐的包装材料。但是读者恰恰不了解这样一个我们天天都在亲密接触的企业，这无疑是非常少见而独特的商业现象。
利乐公司早年就是一个卖包装设备的公司，但是如今的利乐公司不是卖设备，而是把设备送给乳业、果汁、凉茶等需要包装设备和包装材料的公司，让它们免费使用。那么“利乐包装”是靠什么赢利呢？实际上，这家公司靠销售包装材料、靠销售包装耗材赢利。
当我们在盛景“商业模式的力量”高端培训课程里讲到这一段时，很多学员说：“我明白了，以后我不卖设备了，我就送设备。我靠耗材赢利。这个很好学。”但读者一定要注意，这只是商业模式的初级阶段，而且这种耗材赢利的方式并不是想象的那么简单，其中蕴涵着很大的风险。如果读者和学员看到或听到这一段就结束了，那么你不仅学不到商业模式的精髓，反而可能被严重误导。
“不卖设备卖耗材”，这个逻辑很好理解，但它距离真正赚到丰厚的利润还很遥远。一旦你送了设备，寄希望于靠耗材赢利，可如果对方随后不购买你的耗材，或者对方经营情况不好，导致耗材使用量一般，那么你不但赚不到利润，还可能面临严重的亏损。
利乐公司今天之所以能够成长为如此巨大的规模，就是因为它不仅仅靠送设备卖耗材赢利，更重要的是它有一整套系统的方法推动它的下游企业大规模地放大和使用它的耗材。早在15 年前，中国人还在喝豆浆的时候，利乐公司就进入了中国。当时利乐公司制定的目标是10 年以后让中国人从喝豆浆改为喝牛奶，如今这个目标已经基本实现了。中国的乳业在过去几年中经历的极为迅猛的发展，背后离不开利乐公司的强力推动，而且利乐做的很多事情表面看来都好像是“不务正业”。利乐公司在过去15 年中究竟做了什么“不务正业”的事呢？
10 多年前，利乐公司进入中国的时候，中国的乳品行业还非常弱小和边缘化。但是，利乐预见到了中国市场的丰富潜力。于是，面对尚未成熟的市场，利乐从培育市场和客户开始做起，凭借其丰富的行业经验，帮助中国的乳业公司制订市场营销规划、开发分销渠道和网络、管理零售终端，培训营销团队。所以，中国大部分乳品企业的分销渠道、零售终端和网络实际上都是利乐公司协助建立起来的。利乐公司还把其世界级的零售管理方案拿过来供中国公司参考学习，中国乳业公司的人员培训早期基本上也都是由利乐公司实施的。所以说，利乐公司堪称中国乳品行业背后最大的推手。从本质上看，利乐公司不是在卖包装设备，甚至也不是在卖包装耗材。利乐在做什么？利乐是在卖一种“赢利的能力”，这才是这家公司真正有价值的地方。
利乐以其超越传统的眼光，用一整套国际上已经成熟的系统，推动了中国乳业的快速发展。现在回顾起来，蒙牛跑出火箭般的速度，背后最大的受益者就是利乐公司。因为中国乳品行业的销量虽然很大，但利润却非常微薄，很大一部分收益都贡献给了利乐公司，用于购买利乐公司的包装材料。
这个数字是多大呢？我们无从统计，因为利乐各方面的保密工作都做得很好。但是，我们通过一些数据概要分析，利乐包装在中国的销量非常惊人。有13 亿中国人，我们假设利乐包装每年使用量达到500 亿包，中国乳业公司每销售一包牛奶需要给奶农3～4角钱，需要给利乐两角多。以每个耗材0.2 元计价，按500 亿包的使用量，这就是一家年收入至少达100 亿元的巨型公司。一家年收入100 亿元的巨型公司，中国百姓对它的了解却知之甚少，而我们每一天都在亲密地接触它的产品，这堪称道家所说的“无为而无不为”的最高境界。
利乐公司之所以区别于其他公司并成为高手中的高手，就是源自于它创造并实践了一套系统，有效地帮助它的客户取得成功，从无到有开发并培育了一个全新的市场，同时牢牢地保持住对这个市场的控制力。这就是利乐商业模式的威力，是对赢利环节根本性的创新和改变。这一切，都源自于利乐15 年前就开始布的一个“大局”。
其实，改变赢利环节的模式在很多行业、很多企业中都可以加以应用。盛景网联咨询培训集团有一个学员企业，其主营业务是空气制造设备的生产和销售，主要客户是石化和钢铁厂。石化和钢铁厂在生产过程中需要氢气、氧气、氮气等各种气体，需要空气制造设备来生产这些气体。但是当金融危机到来后，这些石化和钢铁厂都不买设备了，生产和销售也几乎停滞。之后，我们建议这家企业不要卖设备，而是免费给石化和钢铁厂安装设备，石化和钢铁厂只需要为使用这些设备生产出来的气体付费。这样改造后，他们发现赢利效果比过去卖的设备更好，而且商业模式比单纯的卖设备更加“可持续”。把“一生一次”的旧模式改造为“一生一世”的新模式之后，“卖空气”也能赢利，这就是赢利环节改变所带来的启示。
后来我们通过研究发现，在欧洲已经诞生了几家“卖空气”的大公司，规模都在百亿元以上。一次性卖