当我们找到了精准的目标客户，找到了目标客户的杀手级隐性核心需求，并且找到了满足这些需求的方案，那么我们就有了坚实的基础去深入分析商业模式的第二式——收入倍增、赢利倍增模式。
赢利是企业生存和发展的基础，赢利倍增是企业更快发展的主要途径和推动力；同时，也能帮助企业不断拉开与竞争对手之间的距离，为竞争对手和后来者提高竞争门槛。
在收入倍增模式中的经典范例就是“开门性产品+ 高利润产品”的组合，例如“惠普打印机+ 墨盒”，或者是“吉列刀架+ 刀片”。通过“开门性产品”
能够迅速获得广大的用户群，通过“高利润产品”能够获得真正丰厚的利润，实现收入倍增、赢利倍增。
企业的商业模式设计中如果没有好的“开门性产品”，那么即使企业产品的毛利率较高，也会因开拓客户群非常艰难而最终欠缺规模，自然谈不上什么赢利了；如果企业的商业模式设计中有一个可有效地获得广泛客户群的“开门性产品”，但缺乏“高利润产品”的组合拳，那么企业可能就会陷入客户群广泛但最终利润微薄的局面。与此同时，企业设计的商业模式需要将“开门性产品+ 高利润产品”形成极为紧密的结合，实现较高的连接率，否则也无法达到预期效果。
以麦当劳为例。麦当劳在全球几乎成了汉堡的代名词，所以汉堡是麦当劳产品中名气最大、销量最高的产品，但是汉堡的利润却相对较低。通常麦当劳的客户都是为了汉堡而来，但是在实际消费的过程中，却免不了买一些比麦当劳利润更高的薯条、可乐等产品。这样，虽然麦当劳在汉堡上赢利不多，但是通过汉堡产品做“名”和“量”，小吃、饮料产品做“利”，麦当劳的销售规模和利润都得到了有效的保证。
像麦当劳的汉堡这样有名气或有销量的产品／服务往往是企业的敲门砖，我们称之为“开门性产品”。有了它，就容易吸引大量客户；通过它引入客户，再将客户对接到“高利润产品”，就能使企业的赢利倍增。运用这个方式来增加收入、增加赢利的企业不胜枚举，只要留意，它们就在我们身边。
有的企业，虽然当前的赢利状况尚不尽如人意，还没有找到实现赢利倍增的有效途径，但是他们已经打造出一个有着巨大市场需求的“开门性产品／服务”，并且获得了广泛的客户群，这也是实现赢利倍增非常重要的基础。如果能够进一步设计并开发出一个“高利润产品／服务”，并让它和“开门性产品／服务”之间产生紧密的关联，就有望实现“赢利倍增”的目标。反之，如果有的企业已经拥有了“高利润产品或业务”，但缺乏足够的市场覆盖，营销推广不畅，这时也不要轻易放弃。你需要做的就是设计并打造一个“开门性产品／服务”，以实现快速发展和积累用户。
腾讯现在之所以成为中国互联网公司中股票市值最高的公司之一，就在于它在开门性产品和高利润产品之间实现了完美的集成和协同。想当年互联网泡沫破裂之时，腾讯公司试图以100 万美元出售却无人接手。10 年之后的2011 年，腾讯公司的总收入已达人民币284.96 亿元，同比增长45.0% ；经营赢利为人民币122.54 亿元，同比增长24.6% ，赢利能力堪称可怕。2012 年5 月, 腾讯公司股票市值突破578 亿美元（接近4 000 亿元人民币），高居中国互联网公司市值前列，甚至远远超过了众多的国营大中型垄断企业，超过了同在香港上市的和记黄埔，成为全球第三大互联网公司。
腾讯公司就是通过QQ 即时通讯软件等“开门性产品”获得海量的客户群，并保持了极高的黏度和活跃度，同时通过QQ 空间、QQ 秀等互联网增值服务、网络游戏等“高利润产品”获得超额利润。据媒体报道，腾讯公司2012 年同时在线的网民人数突破了1.67 亿。当如此惊人的访问量被成功地转化为互联网增值服务和网络游戏等高利润业务时，腾讯想不赢利都不可能了。甚至已有人大胆预测，未来腾讯公司的市值将有可能冲刺1 000 亿美元。
【赢利环节的重组与改变】
过去，中国的大部分企业都只是靠卖设备、卖产品赢利。但是，当我们和国际接轨之后才发现，原来商业的竞争是有不同层次的。更高层次的竞争，不仅可以靠卖设备和产品赢利，还可以靠卖服务、卖耗材、靠运营分成获取更为丰厚的利润。这样不仅赢利的载体变得更丰富了，赢利的环节也变得更多样了。下面，我们就通过几个典型案例进行深入解析。
在三聚氰胺事件中，有一家公司慢慢地开始走到台前，或者说慢慢地为各位读者所注意，这家公司叫作“利乐包装”。其实，中国人对利乐包装的产品应该非常熟悉，几乎每一天都有几亿中国人在接触它的产品。虽然我们每一天都和它有“肌肤之亲”，但是直到今天，“利乐包装”还是一家非常神秘的公司。利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖几乎成了中国所有主流乳业公司的首选包装材料，我们的凉茶公司、果