系统，这将是商业模式竞争的最高境界。我们把系统性价值链比喻为一个大森林，一个大的生态系统。国家就是一个超级生态大系统，而每家企业都可以被视为这个大系统、大的价值网络中的一分子。价值链系统中的成员应相互合作、相互协同，从而达成整体价值链效率最高、成本最低、风险最小的目标，并就利润、风险、成本在价值链成员中进行合理而富有创造性的分配，这就是商业模式第六式要解决的问题。当今的竞争，不再是单枪匹马的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争，是系统与系统之间的竞争。无论你是否愿意，无论你是否清晰地意识到，21 世纪已经是一个“打群架”的时代了。
因此，精准而独特的客户定位与杀手级的隐性核心需求，独特的收入倍增、赢利倍增模式，革命性地降低成本，自我可复制，掌控核心资源，系统性价值链，这就是商业模式六式的结构化工具，随后我们将一式一式地为各位读者解读，最终让各位读者通过掌握商业模式六式，具备创新商业模式的能力。相信通过对商业模式六式的详细解读，各位读者将逐步深入理解并深刻掌握商业模式的内涵。
商业模式作为近几年才逐步被中国企业家认知和接受的一个概念，很容易被误认为商业模式就等同于企业战略。那么，商业模式与企业战略是什么关系，又有什么差异呢？
我们知道，企业战略相比战术是相对长期的。但是企业战略相比商业模式，又是相对短期的、显性的，商业模式则更加长期、更加隐性。某种意义上，我们可以把商业模式形象地比喻为“企业战略的战略”。
企业战略往往是年度战略，最多是3 年战略、5 年战略，但商业模式往往会保持10 年甚至更长时间的稳定性。例如，假设麦当劳公司在中国2012 年的战略为“中国门店总数量要达到1 500 家，持续提高单店赢利能力，进入更多的二三线城市，推出‘麦咖啡’等全新产品”，那么这就是麦当劳的企业战略，它放到哪里都可以宣传与推广。而麦当劳的商业模式在过去的20年或者在未来的20 年，都基本保持稳定不变或变化很小。同时，如果你不花精力深入研究，就根本无法洞悉麦当劳商业模式的精髓与本质，至少它不希望你彻底把它的商业模式看透，因为麦当劳商业模式的本质是一家“类房地产连锁公司”。所以，企业战略更侧重的是目标，更加显性、短期；而商业模式看重的是路径，谋篇布局，更加长期和隐性。
因此，中国企业家在关注企业战略之前首先应关注商业模式，商业模式是战略中的战略，商业模式也是企业战略的指南与方向、原则和根基。只有建立了优秀的商业模式，才能引导你制定出优秀的年度战略或5 年战略。商业模式往往能够指引你的企业5 年、10 年甚至更长时间的经营管理，从这个角度来讲，商业模式的重要性不言而喻，如何重视都不为过。
因此，中国企业应先进行商业模式的创新与设计，再制定企业的战略方向和目标，这才是企业经营的合理顺序。
【案例分析】
百丽鞋业：中国零售市值之王
以下将通过对百丽鞋业商业模式的深入分析，帮助各位读者进一步理解商业模式，增加对商业模式这一抽象概念的感性认识。
相信很多的女性顾客对“百丽”品牌都比较了解，但真正了解百丽集团的人却不多。截至2011 年，百丽在中国鞋类业务中拥有百丽、天美意、他她、思加图等10 个自有品牌，其中6 个品牌进入了全国女鞋销量排名前10 位；不仅如此，百丽还代理了Bata、健乐士、其乐等数十个国际知名品牌。2007 年5 月23 日，百丽国际控股有限公司（香港，1880）在香港联交所登陆，根据当日收盘价，其总市值达670 亿港元，远远超过了当时市值380 亿港元的国美电器（香港，0493），一举成为香港联交所的内地零售市值之王。2010 年，百丽在全球上市鞋类公司中市值排名第二位（第一位是耐克公司，市值为358.6 亿美元；第三位是阿迪达斯，市值为111.5 亿美元）。
百丽在20 世纪70 年代始创于香港，20 世纪90 年代由香港著名鞋款设计师、资深实业家邓耀先生引入内地，并针对内地市场重新包装定位，获得了极大成功。2011 年百丽集团的鞋业综合毛利率达到了非常惊人的68%，很多高科技企业家听说这个消息以后都非常吃惊，甚至觉得自己的企业真是白干了。这里我们还要提醒一点，很多企业家往往连毛利率都算错了，所谓毛利率应等于毛利除以收入，而不是除以成本，所以毛利率永远不可能大于100%。有很多企业家说，我的企业毛利率达到200%、300%，出现这个数据是因为除错了，除以成本了。所以，如果采用毛利率正确的计算方法，对任何一个行业、一个产品而言，68%的毛利率都是相当高的利润水平了。
卖鞋的利润，真的有可能比组装导弹还要高吗？我们过去讲“卖导弹的不如卖茶叶蛋的”，是把这种现象当作不正常的现