，在完成历史使命后迅速从历史舞台上消失，但在当时，SP 短信业务的确为门户网站作出了阶段性的、重要的历史贡献，把门户网站推上了赢利模式的第二阶段。
门户网站的第二桶金，就是我们后来看到的网络广告。但是，新浪的广告业务直到第五年、第六年才实现了盈亏平衡。所以，当一个项目与风投（VC ）谈融资时说将靠广告赚钱时，VC 心里往往没底，因为像新浪这样巨大的投入，也直到第五年或第六年才真正靠广告赚到利润。
那么，今天的门户网站最赚钱的业务是什么？答案是网络游戏。网易的网游已经成为它最重要的收入和利润来源。搜狐在金融危机时将它的网络游戏部门（畅游网）分拆上市，登陆纳斯达克。
通过以上分析，我们可以很清楚地看到这些门户网站的赢利手段：开始对网民是免费浏览，几年以后通过SP 短信赚到了第一桶金，之后又通过网络广告实现了稳定长期的大额收入，如今正在通过网络游戏赚取极为丰厚的利润。
相信未来门户网站还会延展出更多的赢利方法。这就是商业模式第二式所讲的——收入以哪种产品、在哪个阶段、以哪种方式来实现。这就需要企业家、创业者进行准确而独特的设计，其收入获取方式及赢利产品的设计应与竞争对手不同。越是依靠与众不同的收入实现模式，企业的竞争门槛就越高。
同时，企业收入的可持续性（黏性）怎么样？这也是商业模式第二式收入倍增的关键。通常企业开发一个新客户，它的成本是维护6 个老客户的成本，几乎每家企业都是如此。所以，这种情况下，我们的企业能不能实现高重复购买率？黏性到底有多大？这也是商业模式必须回答的问题。
为什么阿里巴巴赢得了资本市场的高度认可？因为它的重复购买率高达80% 。在美国有一家软件公司叫Salesforce.com ，被认为是和微软一样有远大前途的五家软件公司之一，当然今天在中国它的名气还不够大。为什么Salesforce.com 会受到美国资本市场的认可？因为它的重复购买率达到了惊人的98% 。这也就意味着，如果新的一年一开张，那么前一年98% 的客户都会注定购买你的产品。这样的公司业绩增长完全值得期待，其营运前景将相当惊人。
商业模式第三式：革命性降低成本。注意，我们这里讲的是革命性的降低。如果成本从100 元降到90 元，就不算是革命性降低成本。我们把成本分成两类，一类就是把一个成本从总体的100 元，降到60 或50 元。当公司的整体成本下降接近1\/2 的时候，我们才称之为革命性的降低。另外一类就是分项目的成本，即把某个项目的成本下降80% ，才叫成本革命性的降低。企业成本怎样做到革命性降低？不是靠省吃俭用，也不是靠克扣员工的工资，而是靠商业模式的设计。
商业模式第四式：突破自身扩张的瓶颈，实现自我复制。任何一个企业，任何一个商业模式都会有扩张的瓶颈，所以“天花板”的问题，不能等你遇到时再去突破，那将很困难。我们应该在商业模式的设计阶段就找到企业在未来可能会遇到的“天花板”和瓶颈，然后通过商业模式的设计和规划提前寻找并化解未来的“天花板”。
其实企业经营的关键不是你今天是否赢利，而是你5 年以后、10 年以后是不是仍能赚到更多的利润。今天赢利不难，也不重要，重要的是5 年、10 年以后能不能持续赢利，能不能获取更多、更大的利润。
商业模式第五式：控制力与定价权。这一部分往往是VC 投资的关键支撑点。因为凡是掌握着不易被复制能力的企业，便拥有了较高的竞争门槛；有了竞争门槛就拥有了定价权的基础；有了定价权就可以获得高利润及可持续的利润。
今天中国的企业非常被动，甚至可以说非常悲哀，在“买什么什么贵，卖什么什么贱”的现状下，中国企业往往像“三明治”或是“受气包”，夹在中间，上游供应商经常踹你两脚，下游经销商和客户一旦知道你要涨价，就去其他商家那里采购了。对上下游都没有控制力和掌控力，这对企业来讲无疑是疲于奔命，非常艰难。中国企业怎样才能够笑傲江湖、游刃有余，能够牢牢掌控上下游呢？其核心就在于要掌控核心资源。这种核心资源可能是一种独特的能力，可能是一种独特的政策保护优势，可能是一种高新技术，也可能是一种稀缺性的原材料。但不管怎样，只要能够掌控核心资源，拥有别人没有的核心资源，那么你就掌握了话语权。
商业模式中，产业链话语权的争夺是一个关键话题。中国是全世界铁矿石的需求大国，全世界每年新增的铁矿石开采主要面向中国出口，但中国在铁矿石价格方面一直没什么话语权，基本丧失了定价权。所以，企业商业模式的设计就是通过掌控核心资源，从而不断提升话语权，最终形成定价权并树立高竞争门槛。
商业模式的第六式：上下游系统性价值链。企业的上游、下游、客户，如果能够共同形成一个完善的商业生态