象来进行批判。其实，如果从市场经济的规律来讲，零售环节的利润就是高于组装生产，所以卖鞋的利润确实可能比组装导弹的利润还要高。不过，请注意我们这里讲的是“组装”导弹，如果是导弹的研发环节，利润率也会相对较高。所以市场经济规律之下，研发、零售、服务环节的利润率相对更高，而组装、生产、批发环节的利润率则相对更低。
为什么百丽集团能够实现这么高的毛利率？其秘籍就是以多品牌集群与黄金地段强势渠道密集掌控的“双核心”为依托，构筑了以“类房地产连锁”为本质的商业模式。
百丽的多品牌集群模式
作为中国大陆最大的女鞋零售商，百丽如同一个手握重兵的女鞋军团。
百丽所采取的独立的、多品牌策略，使其实现了快速的自我复制和迅速扩张。我们曾经听到很多女性顾客说“我不喜欢百丽的女鞋，但我喜欢思加图”，其实思加图也是百丽旗下的品牌。百丽旗下类似思加图这样的品牌有数十个之多，所以，女性顾客在百货商场中选来选去，还是在选百丽的产品。俗话说“孙悟空再能干，也跳不出如来佛祖的掌心”，今天这句话套用在百丽身上也颇为贴切——“女顾客再能挑，也跳不出百丽的手掌心”，顾客选来选去大部分都是百丽旗下的品牌。
拥有众多品牌的百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具有关联性，每个子品牌都有自己的精准目标客户定位，而且每个子品牌都配有独立的设计师队伍，各品牌的风格以主设计师为核心，基本上每个品牌都自主设计，彼此之间不会共享创意，以保持其风格的独立性。比如，天美意和他她定位于20 岁左右的年轻女性，每双鞋的价位在300 ～ 500 元，天美意的风格休闲舒适，他她的风格则更时尚；而主打品牌百丽定位在25 ～ 35 岁的青年女性，风格更加成熟多变，每双鞋的价位在500 ～ 800 元；思加图则是中高档女鞋的代表，每双鞋的价格在800 ～ 1 000 元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。这种差异化的独立品牌策略成为百丽提高企业市场份额的根本方式，为多品牌经营构筑了前提和基础。
多品牌策略使得百丽产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供了广泛的客户分布。百丽通过多品牌策略获得了各个细分市场不同的目标消费群体，从而使公司获得稳定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，不同的子品牌之间不共享品牌、商标、广告和市场推广活动，品牌营销进行严格区分，因此不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团整体的资本价值。
百丽最初的主要发展方向是打造女鞋中高端品牌，因为女鞋属于时尚类产品，生命周期较短，市场经营的风险也大。而百丽将自有品牌的市场零售价定位在300 ～ 1 800 元之间，较高的市场定位保证了分销各环节的利润空间，即使出现部分滞销也不会影响整体的销售利润；而代理的Bata、健乐士、其乐等都是国际知名的、定位较高端的大品牌，其利润空间同样相当可观。百丽自有品牌与代理中高端品牌的市场定位，是其成功的重要原因之一。然而，2012 年，百丽又推出旗下首个中低端女鞋品牌“15 分钟”（15MINS），约200 元人民币的产品单价意味着百丽将目光放大到更为广泛的大众群体，将对女鞋市场展开“通吃”策略。
“百丽”（Belle）这个名词来自于法文，是“美人”的意思，所以“百丽”也就是“美人鞋”，然而百丽在女鞋领域不断进行自我复制的同时，也开始向男鞋和休闲运动服饰发展。百丽集团于2007 年收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达，并明确表示，男鞋类将会是公司下一步的主要发展方向之一。百丽规划的另一个发展方向是休闲运动系列，同时它几乎代理了我们所熟悉的各大运动品牌，如耐克、阿迪达斯、卡帕、彪马、美津浓、锐步、李宁、匡威等。百丽是耐克和阿迪达斯在中国大陆最大的经销商之一，占有较高的市场份额。
正因为手握数十个强势品牌资源，使得百丽在与强势终端“百货商场”
的合作中同样处于强势地位，并且更容易争取到更多优惠条件。同时，也正是百丽的多品牌策略，使其最终成为供应链的链主。在渠道开拓中，百丽将多个品牌打包进入，在其他品牌相对商场等终端处于弱势地位的时候，百丽获得了对百货商场的强势话语权。目前，仅其在商场获得的相对于竞争对手的扣点优惠就足以支持其推广费用，这也形成了别人难以复制的模式。
占领黄金地段的强势渠道
百丽借助多品牌经营与百货商场建立战略合作关系，对零售终端实现了控盘，百货商场开到哪里，百丽就跟进到哪里，而商场则给予百丽最佳的营业位置与营业面积。这种百丽与商场的深度合作既成就了商场，也成就了百丽在鞋类厂商中的主导地位，以至于任何一家百货店招商时，其他品牌鞋商一定要先打探百丽的动态。这样，百丽无形中成了其他品牌鞋商跟进的风向标，由此也坐实了品牌