业虽然解决了第一句话，但是依然遇到了很大的挑战，因为它马上会面临大量竞争对手的恶性模仿和竞争。如果某件事情你能做，他能做，我也能做，那么这个时候只有一个通常的解决办法，就是残酷的价格战，激烈的价格战通常会导致利润微薄。所以，企业必须能够实现商业模式的第二句话“别人很难复制你”，才能算是好的商业模式。当其他企业看着你赚钱的时候只能干瞪眼，你才会有很好的利润，因为你拥有了企业经营当中最为宝贵的“定价权”。为什么风险投资选择项目时非常关注商业模式？因为投资人希望你的企业拥有定价权，有定价权的企业往往意味着可以获得高利润和长久利润。为什么你的企业可以定价？因为这个事情只有你能做，别人做不了；或者你能做，别人很难做。
因此，一个优秀的商业模式必须同时解决两个问题，“自己可以复制自己”以及“别人很难复制你”。这两句话看似矛盾，但它恰恰是商业模式的精髓所在、魅力所在，当然也正是创新商业模式的难度所在。
通过这种形象的描述，相信各位读者对商业模式会有一种清晰的感性认识，所以我们可以对照自己的企业，想想看在你的企业、你的项目当中，是不是实现了“自己可以复制自己，但别人很难复制你”。如果说这两句话中还有一句话没有达到，甚至两句话都没有达到，那么你的商业模式还只是处于初级阶段、初级水平，还需要有重大的创新与突破。
有了对商业模式的感性认识后，下面我们来看看，到底怎样建立企业的商业模式？
盛景研究院商业模式研究中心首先为商业模式作出了更为详尽的定义：
商业模式就是企业通过创造“与众不同”的客户价值，设计独特的赢利方式，颠覆行业传统规则，实现自我可复制，突破扩张瓶颈，透过掌控核心资源建立高竞争门槛，最终成功构建系统性的价值链体系或和谐的生态系统。
在此基础上，盛景研究院商业模式研究中心提炼总结出“商业模式六式”，就像降龙十八掌一样给各位企业家和经理人一个直观、可理解的解读。我们下面将沿着商业模式六式，详尽地进行讲解与拆解（见表1-2），从而启发和帮助各位企业家建构和梳理自身的商业模式，并通过“商业模式六式”的结构化工具将“商业模式”这一抽象的概念有效地落地和实施。
下面，我们先来简要地串讲一遍商业模式六式，并在随后的第3 章～第8 章中详尽地剖析“商业模式六式”。
商业模式第一式：客户精准定位，杀手级隐性核心需求。一个企业能够生存，一定是满足了客户的某些需求。但是，如果你的企业满足的只是客户的小需求，那么你的企业只能是一家勉强生存的小企业；如果你的企业能够满足客户的核心需求，那么你的企业将是一家可以快速发展的企业；如果你的企业满足了客户“杀手级的隐性核心需求”，那么你的企业就可以脱颖而出成为一家有影响力的公司，有可能成长为一家上市公司，甚至成长为一家伟大的公司。
什么是客户的隐性需求？隐性需求就是你的客户无法清晰表达出来的需求，或是客户无法公开表达的需求，或是你的竞争对手还不知道的客户需求，或者说行业内都知道但却没有人能够满足的那部分客户需求。只有找到并满足客户的隐性需求，尤其是客户的“杀手级的隐性核心需求”，企业才能在竞争中赢得先机，这也是形成商业模式的一个良好开端。
商业模式第二式：收入倍增，赢利倍增。这一式主要就是告诉大家怎样获得10 倍于传统模式的利润，并且可持续10 年的获利成长，也就是获得长期高额利润的方法。不仅如此，商业模式中的收入倍增模式还是给竞争对手树立高竞争门槛的赢利方法，它不仅意味着自身获取高额长期利润，也意味着成功地阻碍了竞争对手的恶性竞争。现实案例中，往往是竞争对手靠某种方式获利，而我则靠另外一种方式获利。
我们来看一个非常典型的案例。新浪、搜狐、网易等中国门户网站如何构建了自己独特的收入模式？网民浏览门户网站是免费的，亿万网民成为门户网站最直接的用户，而且是免费模式，网民不缴纳任何费用。门户网站并不是靠网民赢利，而是通过网民的免费模式使得门户网站的用户规模在短短几年的时间里达到几千万甚至上亿人。各位读者回忆一下，美国纳斯达克科技股泡沫破裂的时候，从5 500 点跌到1 360 点，在那个时候，新浪、搜狐等这些门户网站的股票股价都非常低，低到什么程度？这些公司的股票价值甚至低于公司所拥有的现金金额，这说明投资者对这些公司彻底绝望了。为什么绝望了？因为它没有找到赢利的方法，这才会出现“股票价值甚至低于公司所拥有的现金”的极端状况。这种极端状况就源自于当时的中国门户网站尚未找到合理的赢利方法。
那么，是什么让这些公司活过来的呢？是代理服务商（SP ）短信业务。
SP 短信业务让中国的门户网站赚到了第一桶金，就这么活下来了。尽管随后SP 短信业务急转直下