手，培养组织的共同价值观和职工的社会责任感。通过组织文化的培育，管理文化模式的推进和共同愿景的构建，利用文化涵盖人的心理、生理、现状与历史的特性，促成人力资源管理战略的顺利实施。企业文化是企业全体员工长期积淀的群体意识，是一种“软”的协调力和凝聚力，为员工的学习、工作和自身发展提供了感情慰藉。优秀的企业文化为人力资源管理创造了一个开放、平等、宽松、积极向上的软环境，它以最大限度地尊重人、关心人、依靠人、凝聚人、造就人、培养人为宗旨，有利于整合员工的价值取向，激发员工为公司的发展奉献激情和干劲。
3.能力管理将成为人力资源管理的主流模式
人力资源开发的绩效不仅取决于企业在人力资本方面的投资和企业的管理取向、组织结构、生产条件，更取决于个人的能力、性格、欲望、观念和对群体的适应性。同时，生产方式的非标准化决定了员工的主要任务是根据顾客的需要充分发挥自己的聪明才智设计产品和编制程序。管理的使命应是通过帮助员工实现自我管理来完成管理的目标，并通过管理目标的达成来促进每个人主体性的发展和主体价值的充分体现。能力管理就是在关心人、尊重人、帮助人、教育人、陶冶人、塑造人的基础上，以人的知识、技能和实践创新能力为本，把人的能力视为企业管理的核心和重要资源，通过对人力资源的有效组织、合理配置和科学规划，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，以最大限度挖掘人的潜能，发挥人的睿智和才干，实现能力价值的最大化。
4.职业生涯管理将成为人力资源管理的关键
知识型员工的工作积极性主要来自于对工作的热爱和追求更高层次需要的内驱力。管理者在工作设计时必须充分考虑员工潜在的多元化需要，用角色说明书代替传统的工作说明书，对人力资源进行分层、分类管理，根据层次、类别的不同制定不同的任职资格、行为标准和工作规范，做好企业价值要求与员工成就意愿的协调工作，加强人才的“风险”管理。在人力资源规划、开发过程中，不仅要设计和改进职业阶梯，为员工提供更多的职业发展机会，使其明确职业发展目标，树立为企业发展而奋斗不息的信念；而且应通过教育、培训等方式积极鼓励、引导员工进行个人职业生涯设计，帮助员工实现岗位的水平轮换和垂直升迁，使员工在流动中重新认识自我，以最大限度地发挥其潜能。
5.管理者的角色转型将成为人力资源管理的有效保障
人力资源开发与管理者必须适应知识经济时代的需要进行角色的重新定位。管理者除了要具备人力资源管理的专业知识外，还应领会企业文化的精髓，学会洞察企业发展走向，熟练掌握向高层领导推销人力资源的技巧，扮演好企业发展战略的设计师、企业变革与创新的推动者、知识型员工的激励者等角色。在知识创新型企业中，领导与被领导之间的界限越来越模糊，人力资源管理者由行政权力向服务支持型转变是一种趋势。管理者要想成功实施人力资源战略规划，必须强化“自我超越”修炼，不遗余力地完善自己的知识结构，实施柔性管理和网络化管理，为员工施展其才华搭建更加宽阔的舞台。
因为只有当员工确信在管理者的指导下更有利于实现自我价值或能实现更大的自我价值时，才会心甘情愿地听命于管理者的调遣，自觉地开展创造性的工作。
三、传统人事管理与人力资源理念的异同
首先，人力资源管理HRM是human resource management的缩写，而人事管理PM是personel management的缩写。其次，人力资源管理（HRM）是新经济时代特别是知识经济时代的产物，而人事管理（PM）则是工业革命时代的产物。其三，HRM以人为中心，而PM则以事为中心，人只不过是为完成“事”而存在的。其四，HRM把人当作资源，而且是企业获得竞争优势的重要资源；而PM则只是把人当作管理的对象。其五，在中国内地，HRM是改革开放之后，特别是市场经济体制建立之后的产物；而PM是计划经济时代的产物。其六，如果以1993年中国人民大学人力资源管理专业的建立为标志，中国内地的HRM只有14年的历史。而在中国国企，从传统的PM向现代的HRM的转变，在时间上还要比1993年晚得多。
就企业的情况看，从传统的人事管理到当代人力资源管理有几个明显的变化：一是员工不仅仅是生产的成本，还是投资的对象、开发的对象，是一种资源；二是人力资源是效益最高的投资领域；三是教育和培训是人力资源开发的主要手段，也成为人力资源部门的重要职能；四是人力资源开发与管理，不仅仅是人力资源管理部门的事，更是各相关部门的事；五是随着文化管理的兴起，人力资源开发与管理的重要性日益显现，人力资源部已经与财务部一起成为企业的战略支持部门。但国内绝大多数中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上，没有配备专职人力资源管理人员，即使有也依然是按照传