日持久的“营销消耗战”中被击败的。
我们可以从市场布局、广告策略、营销体系、新产品开发及生产基地建设等五个方面来进行分析。
在市场的布局上，娃哈哈与乐百氏思路迥异。前者以城镇市场为主，后者则着力于中心城市。乐百氏在上海、北京等中心城市拥有明显的优势，它在这些营销成本极高、人力成本昂贵的市场与跨国饮料品牌短兵相接，其成效固然可喜，但也耗到了“声嘶力竭”。相反，宗庆后则始终认为，中国饮料市场的“肉”在城镇，而“骨头”在大城市，因此娃哈哈采取的是“先吃肉再啃骨头”，植根城镇、广种薄收的战略。这两种不同的战略得到的效果是很不同的，乐百氏在中心城市的销售额和美誉度都很高，在全国百家商场的市场占有率调查中，它往往因此能够胜出。
而娃哈哈则八方布局，以围代攻，循序渐进，数年蓄一势。
不同的市场布局，自然需要不同的广告策略。乐百氏的消费群体理性度较高、竞争对手实力较强，因此它的广告往往集中于某些中心城市，电视、店头促销平行而进，其广告效应大多在与对手的竞斗中被抵消。在它发力的市场广告可谓铺天盖地，让对手难以喘息，而出了“围城”则可能是了无声息、“一草不生”。而娃哈哈在广告组合上则更依赖电视媒体，宗庆后认为相对于感性度较高的城镇、农村消费者，影响力最大的传媒无疑是“24小时不收费”的电视，因此他将高比例的广告集中于电视，尤其是中央电视台。一个并不为人注意的事实是，自1997年以后娃哈哈每年在中央电视台的广告投放其实已无人能比，只是宗庆后不太愿戴那个“标王”的冠冕而已。2001年后，随着城镇市场的根基已然稳固，娃哈哈又加大了对各地省级卫视的广告投放，其复合的广告覆盖方式越来越呈现出难以抵挡的威力。