在营销体系的建设上，娃哈哈的联销体模式明显优于乐百氏。娃哈哈走的是总部高度集权的“全国一盘棋”，而乐百氏则主要靠各区域市场各自为政。在各省区级市场，娃哈哈实行的是没有实际财权的办事处制，而乐百氏则一直是分公司制，在某些方面，乐百氏的省级经理的权限及决策灵活性大于娃哈哈的经理，可是在整体的营销运作上，乐百氏则显得较为凌乱，区域市场发展不均衡、冲货严重等问题始终困扰着决策层。何伯权曾数度仿效娃哈哈搞联销体，可是却始终无法真正地建立这个体系。1998年以后，娃哈哈在完成全国市场的布局之后，便集中精兵强将对乐百氏销售较好的省级市场进行一次次的广告和价格冲击，何伯权疲于应招，渐渐落入下风。在这层意义上，娃哈哈对乐百氏的胜利，算得上是营销模式的胜利。
在新产品的开发方面，乐百氏与娃哈哈都不可谓不积极，可是由于对市场和时机把握的不同理解造成不同的效益结果。何伯权曾在日后反省道：“最为懊悔的是错失了新产品占领市场的良机。娃哈哈在1998年推出了非常可乐，现在娃哈哈的非常可乐已经成为企业的支柱产品，成为企业的主要利润贡献来源。而在当时，乐百氏也准备上碳酸饮料项目，甚至连产品的名字都已经想好了，叫‘今日可乐’，但很可惜，最后乐百氏放弃了它，而选择了茶饮料。令人遗憾的是，乐百氏的茶饮料并没有如期一炮打响。”
秦朔在《大变局》一书中曾经详尽地描述了乐百氏开发果冻导致失利的全过程：
1997年，喜之郎果冻走俏市场，何伯权决意从中去分一杯羹。8月，乐百氏果冻上市，果然市场反应热烈，一个月后供不应求，中间商像炒原始股一样炒乐百氏果冻，最热的时候，仅一个批条就能倒卖赚钱，销售渠道一片紧急呼叫：要货！要货！到1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货，何伯权头脑一热，马上扩大生产能力，生产线从2条增加到4条，再到6条，再到8条，生产计划从最初的年产销额2.8亿元一次次调整，最后定格到12亿元。
由于果冻有60多个品种，商标印刷也有一定周期，等8条生产线、48台机器全部安装完毕投产，果冻突然滞销，原有产品全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。更大的问题是，由于生产过快，“萝卜快了不洗泥”，一部分果冻出现质量问题。而此时，喜之郎也已经反应过来，在终端上跟乐百氏展开了寸土必争的抢夺战，乐百氏很快陷进了甜蜜的“果冻旋涡”。与此同时，娃哈哈则乘机在果奶和纯净水上加大了促销力度，乐百氏多方受敌，首尾难以相顾，果冻市场迅速萎缩。日后何伯权承认，仅果冻这一项直接损失就超过1个亿。他对秦朔自陈失误道：中国企业在战略上最大的两个毛病，一是头脑爱发热；二是看到别人在某某行业、产品上赚利润多，心里就急，“门槛那么低，我干吗不去分一杯羹”？
相对于何伯权的“脑热心急”，宗庆后在新产品开发方面则显得更为成熟。自纯净水以后，娃哈哈开发出的非常碳酸饮料系列、茶饮料系列及果汁饮料系列均取得了不错的市场业绩。在每一次新产品的开发过程中，宗庆后都非常注意推广的时机和策略，注重热销产品与新推产品的组合搭销、淡季产品与旺季产品的错位促销，由于娃哈哈独特的联销体模式，使它可以在批零价格的控制上进退自如。
在生产基地的建设上，宗庆后又比何伯权要早走了两三年，宗庆后很快就意识到未来饮料市场的决战是规模和成本的拼斗。他从远赴三峡库区设厂开始，便有预谋地实施了跨地区设生产基地的计划，按他的设想，娃哈哈需在全国90％以上的省份设有自己的生产基地，到2002年下半年，娃哈哈已在全国20多个省份开厂设点，生产线总数高达百条。这样的投资布局大大降低了运输成本，使企业在价格竞争上处于十分有利的战略地位。而乐百氏尽管也先后在宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏及河北等省区设立了生产基地，但从投资总额和生产能力上来讲，均与娃哈哈不可同日而语。
全方位的战略滞后所造成的后果便是营销上的处处被动。早在1998年前后，宗庆后在谈及与乐百氏的竞争时曾对部下表达了自己的观点：“除非犯下致命的错误，否则，娃哈哈或乐百氏都不可能一拳将对手击倒，最后的赢家很可能是靠‘点数'
胜出。这将是一场消耗战、拉锯战。看谁的气长，抗击能力强，韧性足。”而事实似乎正如宗庆后所预料的，随着娃哈哈在联销体模式、新产品开发及生产基地的布局逐渐完成，相比乐百氏，它的营销优势便越来越大。
娃哈哈销售公司副总经理陈煜曾生动地谈及娃哈哈对乐百氏的竞争策略：“在1997年以前，双方拼的是营销创意和品牌推广，而1997年以后，则拼的是营销模式和规模实力。娃哈哈凭借规模和多品种的优势，先是用左手按住对手，在纯净水、果奶两个产品上与乐百氏寸土必争，展开直面竞争；同时，我再用右手打对手，通过碳酸饮料和茶饮料冲击它的批发网络。