他没有匆忙地靠硬性广告开路，而是花了将近一年的时间来构筑他的农村营销网络建设。他为三株的农村市场推广设计了四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。
他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上，以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都可以看到三株的墙体广告。
同时，吴炳新还设计出了一套“8级干部体制”，总裁是1级，副总裁是2级，四大中心主任是2.5级，各个省的总经理是3级，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是4级。依此类推，总部先后与大约5000名各级经理签订了“终身合同”，吴炳新显然希望通过这一制度来稳定经理骨干层。
随着三株公司的派生产品日益增多，组织结构也发生了新的变化。颇有研究价值的是，三株最终形成的组织形态是集西方事业部制与中国解放战争时期军队建制于一体的杂交物。一方面，根据新产品的推出，总部成立了不同的事业部，各部独立运作，各自建制，实行垂直领导。而在各大区及主要省份，为了保证三株产品的协调运转，又成立了“市场前线指挥部”，在总部则成立“市场前线总指挥委员会”。吴炳新描述道：“市场前线总指挥委员会相当于国家军委，各省机构变成市场前线指挥部后，三株创办人吴炳新相当于前敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的最大特点就是绝对服从命令。”