搭货政策，凡进冰红茶必须搭售一定比例的方便面，没多久，市场就出现逆滞，而竞争对手——包括娃哈哈——则利用其先期打开的市场空隙，迅速抢入，台湾品牌原来的营销优势顿时减弱许多。从中可以看出，生产商保护经销商利益从而战略性地控制市场是何等重要。
中国加入WTO之后，随着经济的不断衍变，市场的控制权将越来越集中到一些超级品牌手上。
质量和服务已经成为参与竞争的前提而不是决定胜负的关键。在这样的时候，品牌商如何调动经销商的积极性，与其形成长久的战略合作关系，并通过有序的价差体系共同赢得市场，是一个十分值得关注和研究的课题。
营销者的能力，最主要体现在控制力上，而区域之间的控制尤为困难。跟所有的营销家一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。
中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差几倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了激活市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生。这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱，如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦。在过去十多年中，已有无数企业因此坠马，一蹶不振。
娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的批号。一旦发现批号与地区不符，便严令彻查到底。
可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。
一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年以来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。
品种和节奏的控制，则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段的营销策略的设定，无非主要根据以下几种考量要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。以不变应万变，显然太过托大；以万变应万变，则无疑百般被动。宗对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。在宗庆后看来，这无疑是玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以一只非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。往往，娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。对手的综合实力和市场基础原本就逊色一筹，如此一来一往，一纵一收，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往不知所措或急于获利，以致自乱阵脚。克劳塞维茨在《战争论》中有一句名言可以作为娃哈哈攻防策略的注脚：在高明的战略家眼中，防御是一种相对姿态，因而必然或多或少蕴含进攻的道理。
作为营销者，所追求的无非“气势”两字。气者，品牌力、广告力、产品的吸引力；势者，市场之格局、网络之构架。有气无势，是光打雷不下雨，名声很大，效益颇差，仅仅为一种昂贵的“炫耀性营销”；有势无气，则小鼻子小眼，营销如爬行，终难成一代大业。惟有御气蓄势，聚气成势，气势合一，才可能气如长虹，势同破竹。这些道理，说来无非几行字，要悟透其中奥妙，却绝非寻常易事。
2.150000∶2000，营销需要多少人？
中国农村，地广人多，貌似最具市场潜力，可是低下的消费能力、不通畅的广告通路，特别是十分不健全的销售网络，一向让对此垂涎三尺的企业徘徊再三，终而无功而返。在过去的十数年中，在这一天地中，获得成功的寥若晨星，三株和娃哈哈便是两个经常被一并提及的企业。而进入内部进行细细剖析就可以发现，这两家企业其实走的是两条完全迥异的道路，因而结局也非常不同。
崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的三株总裁吴炳新，显然是一位具有战略眼光的企业大师。