没有参照的可能。华为目前的模式，属于基于中国环境的创新，如果说有部分借鉴的话，则是IBM的EMT机制和通用电气的接班人机制，但二者均没有轮流模式。
【任正非仍旧是最后一堵墙】
2010年，华为顺应以市场和客户为中心的业务变化，成立运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他四大业务运营中心。显然，与前20年相比，此时的华为，业务层面发生了巨大变化。华为起家的业务是面对运营商的通信业务，企业业务、终端业务以及包括软件在内的其他业务则是新的挑战。华为从专注的通信设备制造商转型为综合性的IT企业集团，在这种情况下，面临的外部环境、市场形势越来越不明朗。因此，接班人问题并非华为最为迫切和重要的问题，如何应对越来越不明朗的形势才是最为迫切和重要的。
严正认为，华为掌门人最重要的能力是应对不明朗形势的能力，要有与不明朗形势共舞的意志和能力。正如任正非在文中提到的，作为轮值CEO，他们不应只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。
最近一两年，华为的发展似乎有悖于任正非坚持多年的谨慎和专注原则，不仅分拆出了企业和终端两大业务集团，而且在一年内人数扩张了1\/3，还提出了要超越思科和谷歌的“大跃进”目标。在严正看来，这也是华为突围的无奈之举。如果能够顺利进入美国市场，华为也许不必这么早就开始多元化，贸易保护主义抬头使华为在欧美市场的并购屡屡受挫。只是，从自己擅长的运营商市场走向新市场，一是从蓝海走向红海，二是走向完全不同的业务模式，成功的概率又有多大呢？即使能够取得阶段性成功，又是否能推动华为整体走向“长期价值贡献”呢？
但华为发展到目前这个阶段，只能一直向前，无法回头。如果从这个角度看，任正非将文章标题拟为《一江春水向东流》并不是一种英雄迟暮的悲观或悲凉，而是对所有华为人、对现有接班人的一种提醒和忠告：面对外部环境的不断变化，华为必须坚定地推动此次转型。
权威逐渐淡出是企业持续发展的必然。从2003年开始，任正非就已经且战且退，希望让位给市场驱动的流程型组织与职业化的团队。华为从1998年开始系统化管理变革，就是要解决从“人治”到“规则治”的问题，只是这个过程在中国异常艰难而漫长。到目前，华为离任正非期望的状态还有很大的距离。
CEO轮值制是华为面对不确定形势所采用的一种公司运作管理方式，因为这样大的一个组织，面对如此复杂和不确定的形势，试错的代价和风险确实是太大了。吴建国认为，华为的CEO轮值制限于任正非依然控制董事会（股东层面最终决策）的情况下，在任正非彻底退出（或身体等状况发生突变）时，轮值制则会终止，改为国际通行 的CEO制（CEO向董事会负责，董事会向全体股东负责的二级代理机制）。