【八年轮值EMT打下基础】
按照华为的内部流程，持股员工选举产生持股员工代表，持股员工代表选举产生董事会。董事会代表股东（持股员工）管理公司，公司的经营管理团队在董事会确定方向后负责具体执行。根据公开资料，在1998年左右，由于外界对华为存在很多误解，导致华为的外部环境尤其是政府关系不太顺。任正非提议孙亚芳出任华为董事长，负责协调外部关系，任正非自己则出任总裁，专攻内部管理。二人在华为的职责分工和职务关系就此奠定下来。
2004年，全球著名的人力资源管理机构美世咨询公司协助华为设计了高层决策机制和流程。随后，华为取消了沿用十几年的常务副总裁职位和总裁办公会议，成立EMT，公司重大战略决策均由EMT决定。当时的设想是由任正非担任EMT主席，但是，孙亚芳在《历史的真实》中透露，任正非不愿意担任EMT主席。最终公司采取了一个折中方案——由EMT成员轮值担任。这就是EMT轮值主席制的来源，华为EMT的轮值主席其实就是轮值COO。这是华为独创的组织结构。但此时，EMT与董事会的作用和区别不是特别明显，董事会和EMT成员大部分是重合的。
2011年1月，华为选举产生了第四届董事会与监事会，董事会下设人力资源委员会、财经委员会和审计委员会。董事会对公司战略和重大事项进行决策。华为内部人指出，新一届董事会将取代EMT成为公司的最高决策机构，EMT将回归本位，仅决策具体业务，不再包括制定公司的整体战略。
值得注意的是，据华为内部人士透露，EMT制度实施八年多来，讨论的大都不是华为的日常经营，而是战略方向、治理架构、流程等，刚开始几年还有相当比重的HR议题。其实，美世咨询公司最初要求只能EMT成员才能参与这些讨论。EMT实行两年后，任正非打破了这个规则，开始请相关主管列席会议。
在严正看来，任正非此举的目的很清楚——培养接班人群体。让更多人参加这些重大问题的讨论，重点不在于结论，而是在讨论过程中，大家可以充分参与，相互学习，达成共识。
轮值CEO为接班人浮出过渡？
华为EMT八年多的轮值实践，就像雁群在远途飞行一样轮流领队，逐步清晰了方向和编排好了队形，也为今天的轮值CEO制度打下了良好的实践基础。
严正指出，从人才梯队培养的角度看，在EMT实施的八年里，华为培养了大批主管级以上的管理者，这批列席EMT会议的主管级管理者的战略理解、战略落地与推行能力都得到了提升和锻炼。轮值CEO更多的是着眼于公司的战略和制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各事业部和区域，以推动扩张的合理进行。因此，EMT制度向轮值CEO制度转变时，已经有了群众基础。之前列席过EMT会议的相关主管，他们的战略理解能力、战略落地与推行能力使他们能够很好地承接轮值CEO的相关决策。
其实，企业面临重大决策时，很多时候不是CEO一个人说了算，还有董事会、监事会、股东大会等机构参与。从华为CEO轮值的周期可以看出，CEO在战略制定与战略决策上不会有很大的作为，轮值CEO的功能是确保公司的方向不跑偏，大船航行中的舵手可以是轮值CEO一个人，但是大船要去哪里，不单单由轮值CEO决定。从另一方面讲，轮值CEO不像外界想象的那么简单， EMT制度八年多的运作为CEO轮值制的实施积累了丰富的经验，CEO轮值制的设计肯定比外界所看到的更加完善。
在外部形势不明朗的前提下，CEO轮值制度也许是最好的选择，或者说是维持现状最好的选择。任正非的隐退将是一个逐步的过程，在这个过程中，内外部环境会发生变化，继续实行轮值制还是明确接班人将由当时的客观环境决定。
严正认为，真正到了任正非卸任之日，对华为的影响也许并不大，因为他正在让华为习惯没有他的日子，他越来越淡化自己的声音和影响。对于华为的经营和运作，任正非这些年给外界的感觉是若即若离，这是培养接班人比较好的方式。柳传志在第一次交接之后，也是若即若离，他的再次出山是给杨元庆淬火，淬火阶段表明钢铁已经炼成。但是，任正非与柳传志的交接模式稍有不同，任正非卸任之日就是淬火之时，他应该不会像柳传志那样再度出山来淬火。
在吴建国看来，任何企业都需要真正意义上的领导者，中国也不例外，轮流坐庄，一定是一个过渡模式，从轮值COO到轮值CEO，已经体现了接班计划的循序渐进。只是接班人不一定来自内部，来自外部的可能性依然存在，但在任何组织中，在时机不够成熟时，均不能直接宣布选拔人来自外部，否则内部人才会失去动力，即使将来确定的时候，也一定会采取内外部机会均等的模式。
华为的这一方案没有参照模式。中国企业的内外部环境，决定了无法因循国际成功企业的模式，而中国其他企业与华为相距甚远，也