【谁将成为华为帮主】
随着时间的推移与华为的规模化发展，接班人问题愈加迫切。任正非虽然在通信业有着丰富的企业管理经验，但是华为进入IT领域进行再造之后，任正非的时间和精力有限，很多时候不能一心二用，所以需要一个适当得力的接班人、新帮主。这个接班人任重道远，既要保持华为在通信业第二的位置，紧逼爱立信，还要在“云战略”方面有所突破，对应用云老大谷歌进行穷追猛赶。
华为的发展目标是“成为世界级企业”。现在华为已经挺进世界500强，达到世界通信产业第二的位置，基本实现“世界级企业”的目标，但是谁又能巩固和深化这一成果呢？
“人事有代谢，往来成古今”，近几年来，任正非有意识地在培养接班人，物色接班人。胡红卫是深圳市汉捷研发管理咨询有限公司董事长、华为前高级副总裁，他对华为的接班人问题有自己的观点：“华为接班人问题经过前一次风波后，外界更加关注，也引来了更多的猜测和担心。任总《一江春水向东流》刚流传在网上时，我看后就认为这篇文章一方面是回应外界的猜测和评论，更重要的是为了在华为内部树立大家的信心，达成共识。后面又看到孙总的问题，果然印证了我的看法：该文在华为内部是通过董事会、一级管理团队、二级管理团队、三级管理团队层层讨论学习和修改后形成的。文章生动描述了任总创办和经营华为的心路历程（当中夹杂了不少任总的谦虚甚至自嘲），也总结华为作为一个组织成长的特性和惯性。”
华为目前的组织特性之一是“任正非+接班人们”，这确实是很有意思的现象。不管是原来的EMT，还是现在的轮值CEO，这一特性并没有根本转变，但是在向前发展。至于如何发展，发展成什么样，我们拭目以待。当今的接班人中，当属孙亚芳、徐直军、郭平、胡厚崑最为突出。孙亚芳的背景和才能就不用说了；徐直军管过营销和研发，敢说敢作，在员工中威望颇高；郭平、胡厚崑的综合能力和悟性都非常高。
在任正非看来，接班人不仅要继承自己的全球化经营智慧和铁血执行的管控魄力，还要持续开展多元化探索让华为应用云恩泽全球，更要在内部管理中平衡“华为系”各方利益，确保华为总部与其他分支机构的稳定发展。
【“轮值CEO”：华为接班制度新探索】
现在，华为在云时代的升级已经完成了初步布局，也就是在“云战略”的指导下，努力打造云计算全球大平台。而支撑这个大平台构建的，就是四大主营业务。四大主营业务不分主次，所以，让四大业务板块的负责人轮值管控华为，倒是一条有效平衡各方矛盾的好办法。
2011年年底，任正非在名为《一江春水向东流》的文章中明确透露，华为将从EMT制度，过渡到轮值CEO制度（联席总裁制）。同时，任正非也对华为的未来表示了担忧，他说：“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护。”
时至今日，华为已经走过了20多年的风雨历程，又到了一个发展的转折点，一个关键期。此刻的华为，面临产业战略转型，也面临管理架构的重大转变。
多方利益博弈的结果？
华为此次参与轮流CEO的是四大业务板块的负责人或职能部门（营销、开发、供应链、财务、HR等）负责人。
在胜任素质与领导力发展专家、和邦咨询高级顾问严正看来，传统家族企业的二代接班模式可以作为任正非的一个选项，因为华为是任正非一手经营起来的。但是，如果任正非的子女无能力接班，二代接班模式根本就行不通。即使任正非的子女有能力接班，这种二代接班模式也会给华为人造成巨大的反差，会对华为的形象和运作产生不良影响，股东和高管团队不得不考量这种不良影响。
因此，华为实行轮值CEO制度可以看作多方利益博弈之后“妥协”的结果。一个佐证是，任正非也认为这种制度平衡了公司各方面的矛盾。但严正更愿意把它看作一种过渡方案，毕竟任正非虽有隐退之意，隐退的时机尚未成熟。
深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问、华为人力资源部原副总裁吴建国则认为，这不是多方博弈之后的妥协，而是作为中国领先企业家的任正非，在只身走向世界时的一种无奈之举。
2012年，任正非年满68岁，身体状况渐差。他既无法依靠自己的力量实现，又无法如国际同行一样拥有规范的现代企业管理体制和职业化的高管人才市场。吴建国认为，任正非的儿女们只能作为董事会成员，无法接替CEO（临时过渡型除外）。如果我们认同任正非希望华为长治久安的志向、华为代表了任正非一生的追求的话，其选择接班人的范围一定是全球而非家族内部。以华为目前的规模和管理水准，其儿女不具备驾驭的能力（未来若干年，他自己甚至也无法持续驾驭了），当华为的接班人在全球范围内都不好选的话，让儿女接班无疑等于葬送公司。
事实上，任正非八年前就开始为华为的接班人作准备了。